复杂多变的环境中，我们格外需要创始人模式

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创始人模式（Founder Mode）在硅谷日益受到重视。该模式主张，在企业的发展过程中，创始人应注重细节管理、持续深入参与公司的日常运营和管理活动，而非仅限于宏观战略层面的指导以及简单的授权和放权。关于创始人模式与职业经理人模式的优劣一直存在争议，一些企业因长期坚持创始人模式而面临权力交接难题，而另一些企业则在转向职业经理人模式后遭遇了业绩下滑。如今，面对极其复杂多变的商业环境，我们格外需要创始人模式。

创始人模式还是职业经理人模式？

创始人模式是不少企业的选择。亚马逊的创始人杰夫·贝索斯以微观管理著称。他会亲自查看客户投诉，并直接通过邮件插手亚马逊各业务板块的具体事务。在亚马逊，贝索斯发出的问号邮件意味着收件人必须立即停下手头工作、解决问题。伊隆·马斯克在接管推特后，亲自参与管理与决策，甚至要求对招聘有直接控制权。英伟达创始人黄仁勋则表示，他倾向于深入参与团队运营，由他直接管理的下属至少五六十名。比亚迪的王传福也是典型的创始人模式代表。他不仅参与战略规划，还深入到产品开发、工厂运营等各个方面，亲力亲为。小米的雷军亦是如此，至今，他依然在小米的产品设计和战略上保持高度参与……

创始人模式的优势在于决策迅速、执行力强。创始人对企业的愿景、文化和战略方向理解深刻，能够迅速做出决策。创始人对企业的深厚情感和责任感，也使他们愿意投入更多的时间、精力，推动战略执行。此外，创始人往往更愿意探索、尝试新策略，因此创始人模式下，企业往往具有更高的灵活性和创新性，能更快地适应市场环境变化。

然而，这种模式的劣势在于，随着企业规模的扩大，创始人需要处理的日常事务越来越多，管理复杂度急剧上升，进而分散其对战略规划等方面的注意力。此外，创始人模式也容易造成企业对创始人过度依赖，创始人一旦离开，企业或将面临难以估量的断层风险，对企业持续发展造成巨大的负面影响。

相比之下，职业经理人模式的优势在于，职业经理人通常具有丰富的管理经验和行业知识，能够帮助企业建立更加规范、高效的管理体系。此外，职业经理人模式有助于企业实现规模化、标准化运营，这对于大型企业尤为重要。职业经理人模式的劣势在于，职业经理人可能缺乏对企业的个人投入和情感联系，决策可能更多地基于财务指标和短期业绩，而不是企业的长期可持续发展。

但不可否认的是，如今也有不少企业通过职业经理人模式取得成功。萨提亚·纳德拉接任首席执行官后，推动微软向云计算和人工智能转型，微软的市值一度超过3万亿美元，股价一路高升，成为全球市值最高的公司之一。蒂姆·库克接替史蒂夫·乔布斯后，继续推动苹果的产品创新和市场扩张，苹果的市值和盈利能力持续增强。在中国，美的集团的方洪波作为职业经理人的代表，成功地将美的带向了全球化和智能制造的新阶段。在他的领导下，美的集团不仅在财富世界500强中占有一席之地，还成功实现了从传统家电制造商向全球智能制造代表的华丽转身。此外，安踏在职业经理人的推动下，实现了品牌的多元化和国际化战略，成功收购了包括FILA、迪桑特、可隆、亚玛芬集团等多个国际品牌，进一步扩大了其在全球市场的影响力……

为什么我们现在格外需要创始人模式？

近些年，市场环境变化显著，企业面临的外部风险和竞争压力日益增加。一些曾经隐退的企业家纷纷重返一线，亲自出马稳定局势。

Airbnb联合创始人布莱恩·切斯基在危机中回归，调整战略，专注核心业务，削减成本，带领公司上市并实现盈利。星巴克前CEO霍华德·舒尔茨在增长放缓时重返公司，通过优化培训和顾客体验等措施调整战略，关闭亏损门店，实现单店效益最大化。谷歌联合创始人谢尔盖·布林回归，参与开发新一代AI系统，推动谷歌在AI领域的发展。TCL集团创始人李东生暂代TCL中环CEO，调整经营策略，聚焦核心业务，加强成本控制和创新，推动全球化战略。中国平安马明哲回归一线，带领中国平安深化新时代改革工作。京东刘强东重返一线，进行组织架构调整，强调“低价”策略……

这些企业家重返一线的行动无不体现了创始人模式在企业经营面临挑战时的关键作用。面对复杂多变的市场环境，创始人模式至关重要，企业家必须要全身心投入，深入一线。

（一）决策高效，决策执行到位

在复杂多变的企业经营环境中，迅速做出决策并执行是抢占市场先机的关键。相较于职业经理人模式，创始人模式决策更为高效，执行也更到位。创始人对企业的深入了解和对市场变化的敏锐洞察，使得他们能够在关键时刻迅速做出反应，直接推动决策的实施，以适应市场变化。

2021年初，暂别用友两年的王文京，再度出山兼任用友网络CEO。彼时，正是用友推进云转型的关键节点。对于王文京的回归，用友在公告中称，此次人事调整是为抢抓企业与公共组织云服务业务发展的战略机遇，加快推进用友3.0-II战略进程，加强公司战略决策的高效执行，加速重要子公司的战略发展。王文京在接受《中国企业家》专访时表示：“没有兼任CEO时，我也在负责公司战略，兼任CEO以后，可以把战略和执行更加紧密地结合。”

（二）长期主义，避免短期诱惑

创始人往往对公司有更长期的承诺和愿景，相较于职业经理人，更愿意采取长期战略而非仅仅追求短期业绩诱惑，这有助于企业在复杂多变的环境中行稳致远。

业绩指标是对职业经理人关键考核指标之一。这使得很多职业经理人更注重企业在短期内业务表现情况，而非企业的长期发展，这很容易让企业在追逐短期利益的过程中付出惨痛的代价。行业普遍认为，中环TCL沈浩平不再担任CEO的核心原因是其满产策略代价太大。TCL中环满产策略主要是基于压低成本以及争夺市场份额的短期利益考虑。2024年上半年，TCL中环的确夺回了一部分市占率，从24%上升到30%，但由于硅片定价过低，导致亏损约29亿元~32亿元，导致TCL中环在行业下行周期中危机重重。相比之下，TCL创始人李东生更加注重企业的长期发展，他曾不止一次坦言“我觉得做企业家一定要看长远”。在这种经营理念的支持下，李东生重返TCL中环的重要一步就是从整个光伏行业健康发展的角度思考TCL中环的未来发展策略，比如如何在国家的引导下，联合行业头部企业，有效整合行中过剩出清的产能等等。

（三）资源丰富，优化资源配置

相较于职业经理人，企业创始人通常拥有丰富的资源和深厚的行业联系，这对于企业在复杂多变的市场环境中进行有效资源优化至关重要。TCL董事长李东生亲自掌舵TCL中环之后，预计将为TCL中环的发展带来新的战略资源。针对TCL董事长李东生接管TCL中环之后可能发生的战略变化，TCL中环董办总监薛新表示，“李董现在是公司的CEO，从资源和经验的角度上，可以赋能TCL中环的出海业务”。目前，TCL的家用电器业务已经有超过60%的收入源自海外市场，而光伏产业的全球化扩张也在迅速增长。利用TCL多年来在海外市场积累的资源，TCL中环的海外扩张步伐有望进一步加快。

（四）地位权威，有效凝聚团队

创始人在企业中的权威地位是团队凝聚力的重要基石。创始人的历史地位和对企业的影响力，往往赋予了他们在员工心中的信任和尊敬，这有助于在复杂多变的环境下统一团队思想，确保团队在复杂多变的环境中朝着共同的目标努力，减少组织内部的摩擦，提高团队的执行力和市场响应速度。

谷歌联合创始人谢尔盖·布林重返一线，为谷歌人工智能的发展注入新的活力。布林的回归不仅仅是技术上的贡献，更重要的是他有效凝聚了员工的思想，提高了员工的工作动力。重返后的布林每日出现在公司，亲自编写代码，与团队一起工作。这种身体力行的做法无疑给团队带来了极大的鼓舞。

星巴克的创始人霍华德·舒尔茨于2022年再次回归星巴克。舒尔茨在星巴克内部一直被视为灵魂人物，他的领导风格重视深受员工认同。舒尔茨认为，星巴克的目标是超越员工和顾客的期待，通过关爱员工来实现对顾客的服务。在舒尔茨的引领下，星巴克建立了以员工为中心的企业文化，包括为员工提供医疗保险、股票期权等福利，极大地提升了员工的归属感。此次舒尔茨的回归不仅在战略上为星巴克带来了新的活力，更在文化和精神层面上凝聚了员工，提升了员工的工作动力。

（五）敢于变革，愿意承担风险

相比于职业经理人，创始人更愿意承担风险，勇于变革，尝试新的商业模式和市场策略，这对于企业在复杂多变的商业环境中寻求突破至关重要。

Airbnb的创始人之一布莱恩·切斯基在公司面临挑战时选择回归，这一举措被外界视为Airbnb寻求新突破的关键。切斯基的回归带来了一系列战略调整和创新实践，旨在推动Airbnb在复杂多变的商业环境中主动变革，寻求新的增长点。切斯基上任后决定重新聚焦品牌的核心业务，加强与房东的合作，提升房东的参与度和满意度，从而吸引更多的用户选择Airbnb。此外，切斯基还推动了Airbnb从单一的住宿平台向全方位的旅行服务平台的重大转变，推出了多种新功能，使用户能够获得更丰富的旅行体验。这些举措无不体现了他在企业面临挑战时勇于变革、敢于创新的决心。

2024年初，保险行业的“老兵”马明哲出任中国平安集团战略中心发展主任。这是马明哲阔别该岗位20余年后，再次担任该职务。而据了解，中国平安集团战略发展中心是平安集团层面战略管理和改革创新的组织推动部门。此前，中国平安的多次重大变革均由马明哲亲自推动。这次回到一线，市场普遍认为，马明哲或将再此推动中国平安新的战略变革。

小结

复杂多变的环境中，我们格外需要创始人模式。企业创始人的回归，一方面反映了企业在面临激烈竞争和市场压力下的迫切需求，另一方面也体现了企业家对企业长期发展的责任感。企业创始人的回归将为企业带来新的发展机遇和动力，带领企业走出困境，实现可持续发展。

本文转载自《洞见学堂》（ID：Dongjian-Insights）

作者：董伊帆，未经授权请勿转载或引用