来源：华营管理私塾（ID：hyglssh）
编辑：雪娇 | 整理：刘玉
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直播主题及导师
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互动问答＆QA
Q1：市场洞察很重要，在企业中市场洞察是谁来做？是专门的部门来做，还是各个部门制定专人来做？华为是怎么做的呢？这些数据是通过什么渠道收集的？
A：小公司可能没有资源来设立专门的市场部门进行市场洞察，此时业务部门的负责人应承担起洞察的责任。
如果公司有研发团队，无论是负责产品规划还是产品经理，都必须对产品发展方向有清晰的洞察。
对于销售部门，尽管有些公司可能没有专门的市场部门，只有营销或销售部门，但作为销售部门的负责人，必须具备市场洞察的能力。
随着公司规模的扩大，可以设立专门的市场部门，负责收集市场数据、分析竞争对手信息，并与咨询公司合作进行数据分析和行业研究。即便有了市场部门作为参谋机构，各级业务部门的负责人仍需具备市场洞察力。
参谋机构不能替代业务的主观洞察力，必须看得多，看得深，看得远，看得透。
培养市场洞察力，首先要多与行业内的牛人交流学习，其次要跨行业拓展视野，形成新的商业思维，这是发现别人看不到机会的重要途径。如果只局限于自己的行业和客户群体，很难产生新的商业思想。
对于产品部门的负责人，建议将60%的时间用于内部管理和决策会议，40%的时间用于与供应商和客户沟通，积极参与行业协会和各种论坛，甚至跨行业交流，这样才能产生新的商业思想和市场洞察力。
如果产品部门负责人每天只忙于内部研发，只能做好内部流程管理，缺乏创新思想，方向也难以把握好，这就是市场洞察思维的重要性。
Q2：风口行业资本和技术都不优质，如何占领市场份额？
A：如果现在我拿到的资本和技术不优质，该如何破局？这是比较难的事情。
既然资金有限，那么只能开始聚焦，精挑细选项目，精准发力，实现商业正循环：让客户为真实的场景和服务付款，我们再去自循环，确保回款的及时性，利用现金流去拓展更多客户、开发更多场景、引入更多技术。
Q3：新创业公司战略目标格局和能力持续不达标，又是合伙人负责，调整岗位会伤筋动骨，不调整目标又无法实现，公司能活下去，却不能按计划发展。请问老师有什么建议？
A：目标的实现和制定是两样东西，目标制定，但不一定能实现。可以反思，是目标本身没有制定对，还是目标是对的但执行力不行？
执行力是一个广义的概念，并不是说好好干就是执行力，还牵扯到资源配置、节奏等。如果目标是对的，怎么去实现，需要找到路径、方法、做解码。
什么叫解码？比如我们要实现目标，首先要洞察客户需求，了解客户的真实需求是什么，然后确定建设的核心能力。
由于资源有限，我们不可能全方位建设核心能力，因此要有取舍，集中资源打造关键能力。资源要投够，如果资金不够，就要从其他地方调整，形成内部资源的局部压强，同时在其他非关键领域收缩资源投入，确保资源的有效配置。
第二步如何把资源转化为能力，一是内部培养，通过招聘人才并进行培训，逐步建立自身的核心能力；二是外部购买，花钱购买供应商的技术或服务，快速获得所需能力；三是借力，找合作伙伴，借助外部高手力量为我所用。
以上都属于战略思维的范畴，只有明确实现目标的方法和逻辑，才能真正有效地实现目标。如果仅有目标，而没有实现的方法和逻辑，目标将难以达成，单纯换人也无法解决问题。关键在于深入理解并掌握核心逻辑，这是成功的关键所在。（完）
Q4：怎么使管理层和老板的思想同频，形成一致的思维认知和行动计划，使企业快速发展？
A：我觉得怎么达成共识这个事情是重要的。相信很多人对战略的认识是不足的，尤其是管一个板块或者管一个功能领域的人。
因为没有全局战略视角，管全局的大领导们又忙，如果没有受过战略的训练，对战略就会不太理解。
很多企业对战略的理解就是方向和目标，事实上我们讲的是可执行的战略，更多从愿景、战略到执行的体系。
这里面包含的内容很多，包括前面讲过的资源少的时候怎么定目标，能力弱的时候怎么把仗打下来，都属于战略执行的内容。
最好的办法就是把公司做战略和执行的负责人拉到一块，去理解战略是什么。
只有理解，才知道自己的差距在哪里。这些人能做成干部是有素质的，我相信一旦找到差距，马上就能把差距弥补了，我相信我们有这个驱动力，可以做到。（完）
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