来源:华营管理私塾(ID:hyglssh)
编辑:雪娇 | 整理:飞燕
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直播主题及导师
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互动问答&QA
Q1:企业最需要构建什么流程来打通部门墙?公司流程繁杂,逢问题便新增流程,缺乏有效串联,是否可以效仿华为的 IPD、LTC、ITR 流程以达成全营一杆枪?能涵盖各环节出现的所有问题吗?
A:这个问题的核心在于企业所需流程取决于企业战略,而企业战略由商业模式决定。
商业模式涵盖价值定位,即靠何种产品或服务盈利;通过何种渠道与客户构建联系,并面向哪些客户群体;所需资源以及供应商情况等,这些要素共同构成商业模式。基于商业模式确定企业架构,也就是流程架构,进而明晰应构建哪些流程。
流程构建顺序需结合企业实际,考量企业能力与资源准备程度。一般优先从痛点、急需解决之处入手,遵循先易后难原则。以标杆企业为例,多开展 IPD,最后才推进 LTC。因为LTC属于销售流程,其复杂且不确定性强、基层工作量大。
所以流程建立的整体策略是大处着眼、小处着手,成熟一个推进一个。
Q2:公司存在部门壁垒、跨部门信息不畅、沟通成本高昂问题,如何运用流程改善跨部门沟通与协同?
首先,关键在于找准沟通问题或部门墙症结所在,找出流程中的堵点与断点。
其次,从流程架构视角出发,清晰界定相关堵点、断点及连接点并实现标准化。例如信息标准化不对称,如双方所需报表内容不一致,此时立即找出断点,拉通上下游标准,疏通堵点。
Q3:解决“ 0 到 1 “阶段常遇到的问题是“1”需达成何种程度?企业规划易陷入困境,如何控制,由谁把控?
A:问题包含两方面:一是”从0 到 1 “要达成的程度,二是谁负责把控该程度。
从架构视角看,需推进至 L6 层,明确最核心业务模块,暂时不明的业务模块可暂存为 “黑箱”,后续完善。
总体要确保核心业务流顺畅,设计流程时避免堵点、断点,避免业务无法落地;非关键的边角业务,若暂未明晰,可适当搁置。从另一个视角来看,也可依据业务场景,优先梳理清晰场景流程,暂缓不明场景流程。
关于把控主体,以标杆企业为例:设有变革管理委员会作为最高决策机构。但凡涉及 L3 及以上流程架构变动,均由其决策,通过方可变更。
该委员会由董事长担任主任,成员为一层部门总裁。鉴于架构专业性,另设架构管理委员会,作为专家团队提供 4A 架构专业建议,变革管理委员会依此决策。
此外,流程开发建设主体为业务部门,流程管理部门作为专业辅助,提供方法与赋能,二者协同形成类似混凝土结构,业务如水泥,流程管理如钢筋。
Q4:公司开展计划流程型组织建设,若全员投入资源支撑不足,应如何推进流程建设?
应秉持“大处着眼、小处着手”策略。构建架构层并确保贯通,先完成顶层设计与架构规划。
落地实施时,从小业务域切入,成熟一个建设一个。例如标杆企业用 27 个业务员逐步完成流程蓝图构建。
Q5:流程执行中节点执行度差如何应对?如何平衡制度权威与领导权威?
此问题的实质是流程执行不到位,缺乏领导违规操作的处理办法。
以标杆企业为例:推行流程责任制,业务一把手作为流程 owner 兼第一责任人,既要确保流程遵循,又要对结果负责,若履职不力,将受相应处罚,考核严格,无论职级高低,失职必被问责。
同时流程文化应该深入人心,强调依流程办事,借助流程约束随意性,将领导权威纳入流程规范范畴,实现从理念到制度的落地。
Q6:如何保障流程与组织的一致性?
关键在于确立规则。
首先要立法,组织一定要适配流程。以标杆企业为例,即先有架构流程后规划组织,若需调整组织,必先变动架构,意味着要先明晰业务,向变更管理委员会汇报,获批后方可依据新架构调整组织,以规则确定性应对组织变动的不确定性。
其次,任何组织设立都须配套遵循与执行流程:标杆企业中,人力资源部发布组织任命时,首要看该组织对应流程,无流程则不发布,组织调整便无法实现。
因此,需要先建立管理架构流程,为架构管控进行立法,保障组织与流程匹配,并严格执行。
Q7:矩阵架构与定岗在流程针对性设计及更新维护时,需关注哪些要点?
核心是明晰设置矩阵架构的目的,其本质为项目型组织,有扁平化组织的特性。
遵循原则如下:
一是分清用兵、养兵、作战权责。项目组负责作战,委员会组织负责调兵,功能组织负责养兵,确保各组织各司其职。养兵组织提升人员能力,作战细节由项目组把控。
二是借助流程串联三类组织,实现协同作战。(完)
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