讲透华为“大质量”：以客户为师，建在流程上，融入文化中（一）

今天非常荣幸有机会向各位汇报华为的大质量管理。别的企业叫质量，为什么华为叫“大质量”？

十年前我们给任总汇报质量、方针和目标，任总当时指示说我们的质量理解太狭隘了，高度和广度都不够，希望我们站在哲学的高度上来思考公司的质量体系建设。至此，华为就拉开了大质量的序幕。

华为怎么建设大质量？

因大而全、因全而实

做质量一定要从系统的角度出发，只有从系统性考虑，才有可能实现全员参与。有了全员参与的基础，才有可能落地，否则质量就很可能是空中楼阁。

▇01 

华为质量发展的四个阶段

第一，看山是山阶段，为了证书而证书。我要卖产品，客户问我们要ISO9000，要有证书，没证书就不要我们的产品，所以那个时候是为了证书而证书的阶段。

第二，1998年之后，我们引入了IBM流程管理。我们发现IBM流程管理是一个好东西，这时忘了证书，证书没有用。这个阶段叫做看山不是山阶段，证书无用论。

第三，看山还是山阶段。2013年左右，客户给了我们当头一棒。在全球通信领域，英国电信作为最严苛的客户，其标准被视为整个电信行业的标杆。他们认为，一旦我们的产品能够满足英国电信的要求，那么其他客户的需求便不在话下。

然而在审计中，我们引以为傲的质量管理却暴露出很多问题，被认为存在系统性的缺陷。这促使我们的深入思考：ISO质量管理体系证书与我们的流程之间有何关系？我们如何将两者有效融合？这个时候我们进入了大质量的阶段，基于ISO9000的全面质量管理。

第四，2016年之后，华为开始了全面的数字化转型，质量也不能落后。华为的质量管理进入了数字化时代，我有幸兼任产品经理，负责构建全面的质量数据平台。

我们开发了三个核心项目：客户质量360、供应商质量360和产品质量360。我们从产业链的视角出发，涵盖了供应商、华为以及客户三方的视角。目标是通过数据把各个环节连接起来，使得在未来的改进过程中，能够便捷识别并关联到其他因素。

可以发现一个有意思的规律：从1.0阶段到4.0阶段，华为质量的驱动力来自于哪里？来自于客户。所以，我们把客户当成质量管理的老师。

▇02

什么是大质量？

一个开放的端到端的质量哲学系统。这是任总说的原话。当时我没听明白，经过一年深入质量运营体系的工作，我才明白这句话的深意。

在整个公司，这个观点花了两年时间才被二十万人所理解，这就是华为质量管理历史上著名的“统一质量语言”活动。

大家都提到了开放性学习的重要性，我们应该学什么？我们要向日本学习精益的管理，向德国学习严谨的执行，向美国学习系统化的标准。所谓的“端到端”管理，就是全员参与、全过程、全价值链的全面质量管理。

哲学说起来简单，哲学的本质是什么？特指事物的本质和规律。质量的本质是什么？客户要求。客户要求是ISO9000标准，大质量就是基于ISO9000的全面质量管理。大家会觉得没什么特别的地方，后来我们做了进一步的解读。

除了解读全员、全过程、全价值链的重要性，还解读了其中更深层次的内涵：我们的战略是什么？是质量优先。我们的质量目标是什么？以质取胜。质量的方法是什么？把质量要求构筑在流程中。

1）华为大质量的愿景、使命和价值

华为大质量的愿景和使命，可以看使命三条，核心回答一个问题：大质量为什么要“大”？

第一个“大”，要从传统的生产质量，延伸到公司的各个方面。

第二个“大”，华为的质量文化要融入企业文化。老板要求我们从哲学的高度、公司思想建设的高度等来思考我们的大质量。我们要把大质量的文化融入公司的企业文化。

第三个“大”，在质量运营体系内可以谈体系。整个公司架构下只有一个管理体系，质量仅仅是其中的一个要素。所以一定要融入公司无生命的管理体系。

无生命管理体系是任总的原话，我们不太理解，为什么是“无生命”的？其实是想建立一套不依赖于人的管理体系，所以叫“无生命”。

一个是管理简化。华为采取了一种高效的方法：任何决策都通过两层审批来完成，这体现了管理的简化。任何事务都在两层管理中形成闭环，即使层级再高，也不会增加管理的复杂度。这种简化的前提是充分的授权。

另一个是精益思想。不增值的环节坚决消灭掉，我们从质量的角度出发，识别并剔除那些不产生增值的流程。

2）华为大质量体系框架（QMS）

QMS框架，即大质量管理体系框架，跟质量体系框架有区别吗？我认为从形式上是没有区别的，但是在内涵上有区别。

“大质量”的5个内涵

大质量内涵1：以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司的各个方面。

大质量的本质想表达的是质量管理的范围。我记得之前和一些公司CEO交流的时候，他们问我：华为质量管理的范围和边界是什么？华为质量的边界就是业务的边界，业务在哪里，质量就在哪里。

任何一个公司的管理都是这个“十字架”，一横一纵。

横的是价值创造过程，从客户需求到客户满意；纵向就是从战略到执行，从CEO到员工，上下统一，力出一孔。当然，不能是单独的两条线，一定要有连接，战略规划对准客户需求，战略闭环对准客户满意。

我们的质量要从传统的以产品和工程为中心的质量，涵盖公司的各个方面。

从纵向角度，战略到执行关键是什么？在华为公司代表处的经营代表着公司的整个经营，所以说我们把战略执行的核心聚焦点会落在代表处经营上，意思就是经营质量。经营质量最核心的是合同质量。所以说，华为公司抓经营质量核心抓的是合同质量。

如果大家反过来抓指标，我个人观点可能效果没那么明显，因为很多质量不利的因素在合同阶段就给拿下了，抓后端效果是不明显的。

合同质量怎么抓？首先把合同标准化，合同质量遵循6421标准。大家往往觉得合同是一个文本性的东西，怎么标准化呢？德鲁克说：如果不能衡量，就无法管理。既然我要管合同就要把它标准化。如果你想，就一定能做成。

第一，清晰的标准。解决方案包括产品要素、交易要素、交付要素、验收要素、汇款要素、法务要素，使合同结构化、要素化，形成清晰的标准。例如验收要素要有红线，红线是拒绝整网验收。

第二，清晰的管控。合同用标准来生成，评审、决策三个环节通过组织和运作控制住，最终实现合理的利润、正的现金流。

从横向角度，大家理解的过程质量华为称之为工作质量。工作质量涵盖了战略质量、基于流程的过程质量、供应商质量以及人才质量等多个方面。

大家可能关注的更多的是结果质量。过程质量侧重于流程的执行情况。战略质量主要是基于流程质量以及战略方向。包括战略健康度审视、战略执行审视，确保战略和执行的准确性和有效性。

在人才质量方面，对于人才的“选、育、用、留”，每个环节都有清晰的界定标准。我曾在人力资源部工作，我们当时的招聘原则可以概括成八个字：“质量优先，宁缺毋滥”。这是我们始终坚持的原则。从一开始，我们就把住人才质量关。

大质量内涵2：推进“质量优先”战略落地，支撑公司实现“以质取胜”

我们的质量战略是质量优先，所谓“质量优先”，意味着在面临进度、成本和质量产生冲突时，可以适当地牺牲效率和成本，以确保提供高质量服务。

当然，这个原则是在保持竞争性的前提下制定的，竞争性是我们考虑的核心元素。

从长期战略伙伴的关系来看，质量优先是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。

然而，我们也要识别其中的误区，不能说质量优先就是绝对的优先，不能追求脱离客户要求的过度质量，也不能忽视进度和效率。

相对于竞争对手，我们通过提供高质量产品取得相对优势，让客户更愿意为质量买单，最终实现质量溢价。

我们进行的一项调查显示，德国的产品质量对GDP的贡献高达13%，这体现了质量溢价的巨大影响。

相比之下，尽管中国的质量贡献正在上升，但目前仍为﹣8%，意味着质量在一定程度上拖慢了我们的经济增长。

在这种情况下，华为追求的就是要质量超越日本、稳定性优于德国、先进性超越美国。这就是我们的追求。华为追求的是三重质量中的最高境界——魅力质量，让客户兴奋。

怎么做到以质取胜呢？要通过目标和标准来牵引，构建我们的质量比较优势。

华为在制定网络事故定级标准时，综合参考了日本和中国的标准，在此基础上设定了更为严格的标准，以确保我们的服务从客户视角来出发，满足他们的期望。

在客户管理方面，华为实施了客户分类策略，按照战略和经营两个视角对客户进行细致的分类。

对于影响力小且不愿意投资的客户，华为的核心目的是牵引优质资源向优质客户倾斜，因为资源是有限的，必须合理分配以实现最大的效益。

大质量内涵3：将质量要求构筑在流程中，全面提升工作质量

首先是ISO9000质量管理体系。ISO9000的标准和要求是具备导向作用的，不具备具体操作的可能。所以我们把ISO9000的标准做成一个个规则，落在流程上，最终才能实现全员、全过程、全价值链的质量控制。

如何实现解构？方法有：融入质量预防的思想、精益生产的思想以及质量工程的方法。

为什么IPD流程能确保生产出质量上乘且一致性高的产品？这是因为我们把质量要求构筑到了IPD流程当中。有6个质量控制点：从TR1到TR6，每个质量控制点都有质量标准，共有几百个要素打入流程。

这样做的好处是使华为11万研发人员能够自觉地进行自我质量管理，不需要质量部天天吆喝。把质量融入流程，才是真正实现全员、全过程、全价值链质量管理的关键。

当质量管理真正成为工作流程的一部分时，会达到润物细无声的效果。

大质量内涵4：建立一支敢于打仗、能打胜仗的质量团队

质量运营队伍的定位被命名为QCTOTO，意味着质量控制无处不在，条条大路通罗马。

具体来说，有三个核心部门：参谋部（玩数据的）、保障部（玩流程的）、装备部（玩IT的）。华为的质量运营不仅限于质量管理本身，更多的是基于流程管理体系。

基于这个职责，我们建立了质量运营组织。确保质量控制能深入到组织的每个角落。

每个部门后面有四个组织支持：运营支撑部（参谋部，负责战略执行和指标设定）、流程质量部（用流程的方法提升质量）、数据管理部（适应数据经济时代的新需求）、IT装备部。实现了流程、数据、IT一体化运作。

华为拥有几百个质量运营组织和几千名质量运营体系业务伙伴和数千名COE(人力资源领域专家)。我们内部的口号叫“铁打的质量部，流水的总经理”，“铁打的”指的是承上启下，萧规曹随。代表处的总经理每三年更换一次，防止腐败现象存在。

通过这些措施，我们明白了流程的本质是权力的再次分配。将管理者的权力关进了制度的牢笼。通过制度化的方式，确保了管理体系的稳定和持续运作。

我们的作战阵形——质量运营铁三角，其中QA（质量保障工程师）在华为扮演着关键角色，他们沿着流程布局，类似于社区健康中心的全科医生，解决80%的常见问题。

如果遇到更复杂的问题，就会转交给COE（能力中心），类似于专科医生，专门解决疑难杂症。

OE（运营工程师），就像坐席操作员，坐在大屏幕前，负责发现、预警和跟踪问题，同时进行调度。类似于人力资源共享中心或财务共享中心，集中处理基础和重复性的工作，基于数据分析进行优化。这样的配置构成了我们的作战阵形。

针对跨部门和跨业务的问题，我们还采取了一套系统化的解决方案。

首先，每个组织内部都设有质量运营联席会议，专门负责处理本业务领域内的跨部门问题。当不同业务领域之间出现冲突时，公司层面的质量联席会议将介入进行调解。

如果调解无效，问题将进一步上报至公司客户满意质量委员会，这是负责客户满意度质量管理的最高机构。通过一系列机制，有效管理跨部门问题，确保其作为华为公司办公例会（ST）的专业参谋机构，为决策提供有力支持。

大质量内涵5：发展质量领导力，构建质量文化，“司机归位”

质量文化的核心是发展质量领导力。质量领导力不是一句空话，一定要让质量领导力、让领导以身作则，为质量站台。为此我们起了一个名字叫“司机归位”。

作为业务一把手，我们在质量这个事情上不能当“乘客”，不能坐在后排，要坐在驾驶位上，开着这辆车把团队安全、高质量地带到目的地。

怎么确保“司机归位”呢？有两个手段：

第一，有规定动作，按照动作干活。不是喊个口号就没关系了，而是要以身作则，亲自做一些和质量相关的活动。

第二，问责。华为非常重视结果责任制，以结果为导向。结果责任制等于KPI吗？不等于。华为内部有一个声音是：KPI好了，结果责任制就好了。结果责任制要远远大于KPI，KPI是当前考核的牵引；而结果责任制，岗位结果的最终绩效，华为是要问责的。这也是确保责任落实的关键环节。（未完待续）第二篇文章我们将分享“怎么管理客户满意”。

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