“每位企业家和每家企业，事实上都经常处于不确定的迷雾之中，企业家除了要积极探索，不断扩大确定性认知之外，同时也要时刻葆有谦卑心和敬畏感。一旦企业家自以为无所不知和无所不能时，企业就临近深渊了。”
以下内容来自华为高级顾问田涛新著《在悖论中前进》的精彩节选，与你分享。
作者：田涛 华为公司高级顾问、华营私教坊导师
来源：《在悖论中前进》 湛庐文化
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
企业家在每个阶段都要确立和矫正自我认知，对自身知识结构、能力和外部环境变化、企业成长阶段的匹配度要有清晰认知，对自我的个性优缺点、能力长短处、领导力优劣势有清晰认知。
理性认知的确立与修正，只能来源于企业家和企业的学习能力，卓越企业家与普通商人、优秀企业与普通企业的分界线都是：学习意愿与学习能力。学习是拨开企业战略迷雾、决策迷雾、领导力迷雾、技术与产品路径迷雾以及整个管理迷雾的那盏唯一的灯。
每家企业都有其文化独特性、管理独特性，都被打上了深刻的企业家烙印。但独特性不等于一堵墙，它不仅不应该阻挡外部信息的涌入，而且企业应该主动学习和整合外部一切有利于自身成长的信息，以建立企业的普适性文化与管理能力。
普适性（适用于任何文明背景、制度背景、产业背景的共通的管理符号，包括管理文化与管理工具等）是企业管理现代性的根基。普适性与独特性的有机融合，是东西方一切优秀企业的共有特征。
优秀的企业家首先是“学习者”
有人问埃隆·马斯克：“你满脑子里天马行空的想法到底是从哪里来的？”马斯克说：“答案很简单，因为我读很多书。”
著名的投资家查理·芒格（Charlie Munger）一生中专修和自学了十几门学科，涵盖法学、历史学、统计学、会计学、心理学、工程学、生物学、经济学等。芒格说：“我这辈子遇到的聪明人没有一个不是每天阅读的！没有，一个都没有！”他曾经拜访了56个世界上最顶尖的、很成功的人，发现他们都很重视学习。
任正非几十年工作的主要内容之一就是学习：走遍世界与不同的人喝咖啡、喝茶、读书、看电影和电视剧、看短视频、改文件，隔三岔五对内发布一篇正式或非正式的文章或讲话，这些文章与讲话虽然在核心价值观上30年从未有过改变，但在如何适应内外部变化进行制度建设、组织和人才建设、变革与创新等方面，却几乎每篇（每次）都有一些独特的思考，而且信息量巨大。
在产业发展趋势、技术与产品发展战略方面，华为2012实验室主任查钧评价，“老板对技术细节不一定懂，但他对技术的商业洞察力很少有人能比……”靠什么？学习。即使到了79岁的年龄，他经常深夜还在学习，包括听清华大学老师的专业视频课。
一流的企业毫无疑问
必须是学习型组织
华为今天所有的进步，包括管理进步、技术与产品进步、市场进步，很大程度上都是因为华为是一所“无围墙的大学”。
我和在华为工作5年的一位博士交流，他告诉我，华为最吸引他的因素之一，是让他感觉虽然离开了大学，但又进入了另一所大学，甚至比真正大学的学习氛围还要浓厚，因为每位员工对外面世界变化的感受、对新技术突飞猛进的感受是真真切切的，学习压力自然也是直接和巨大的。
华为各业务体系经常举办各种技术讲座、前沿科学发展的讲座，华为的研发体系、产品线体系有许多线上线下的培训项目，课程课件多达数千个，也有许多线上线下的学术沙龙，华为在国内一些大学园区建立了“黄大年茶思屋”，以吸引各个相关技术领域的教授专家、青年学子们通过“一杯咖啡吸收宇宙能量”，华为的科学家和专家也参与其中。
“黄大年茶思屋”也延伸到了线上，成为连接华为和国内外科学家、技术专家的“空中思想花园”。
华为培训部（前华为大学）有各种类型的短训班，包括新员工培训班、青干班、高研班等，还有各种专项业务培训、管理培训，既有线下培训也有网络培训，也经常举办历史、哲学、音乐、管理等名家讲座。华为培训部在成立以来的20多年间，积累了数百万字的案例教材和数千个视频案例。
菩提祖师问孙猴子：“你是想学三十六般变化，还是想学七十二般变化？”
孙猴子说：“愿学多的，愿学多的，再苦再难，弟子也要学呀。”
属猴的任正非就是那个“再苦再难也要学”的“孙猴子”，华为就是那座“愿学多的，愿学多的”的“花果山”。
企业知识管理的四大特性：
以华为为案例
所谓“学习型组织”，其特征之一是整个组织从上到下的学习自觉与学习氛围，包括大量的有组织的学习活动和普遍的自我学习；
特征之二是它是一个学习驱动型组织：通过持续的学习带来组织的持续成长。这两点也决定了它的另一面：怠于学习的人将会被学习型组织淘汰，学习意愿和学习能力弱的企业也会被学习能力强大的企业淘汰。
所谓的“知识管理”，指的是企业的知识摄取有其方向性、目的性、结构性和边界，而不是盲目的、非功利的、无序紊乱的和漫无边际的，它必须对学习活动进行有效管理，使其更趋近于以及更适配于共同价值观，同时能够更快捷、更有效地帮助员工掌握最前沿、最先进、最合适的知识工具。
华为是一个典型的学习型组织，它的知识管理具备以下特征（以下主要讲对企业管理知识的管理）。
开放性：向企业史上的一切伟大企业家和伟大企业所建构的管理理念与方法论学习，向一切被实践反复验证的管理学家们所归纳出的理论与方法论学习。向中外军队学习，向中外历史学习，向比自己强大的对手学习，在不断学习的过程中接近和超越对手。向一切比自己先进的组织学习，向自己发展史上的经验，尤其是教训学习，以超越自我。
系统性：开放性学习是知识管理的基础，对海量的知识和信息进行筛洗、取舍、整合以使其系统化是知识管理的前提。企业的管理知识系统构建必须围绕企业的价值观建设、组织能力建设、员工能力建设、制度与流程建设以及企业变革等方面的活动而展开，随着时间推进，知识管理自然而然就成为企业一个巨大的动态知识库。
目的性：华为30多年来一直有一个“全员学文件”的知识管理模式，它是任正非成功凝聚20万知识型劳动者的密码之一，是一种创新性的企业文化与企业战略传递方式，一种决策管理工具，也是一种独特的企业民主化实践。
在一定意义上，它打破了信息获得的等级制，打破了等级制带来的信息传递的失真与扭曲。这种扁平化的信息多向反馈机制也成为华为高层的决策信息来源之一。
翻阅华为历史上留存下来的一系列的决议、文件以及任正非从1997年至今的一系列讲话和文章，对照华为36年的发展历程，你会发现，这个子系统的华为决策知识库，在华为每个阶段的发展中都产生了重大作用，而且过去的“管理知识”和今天的“管理知识”具有很强的连续性，过去的“知识”对华为今天和未来的发展依然具有很强的指导性。
多少年来，任正非反复强调华为的干部要学习公司文件，有些重要文件要组织集体学习，并要求主管们写心得体会，任正非会对这些心得体会逐篇审阅，对有见地的文章以总裁办的名义亲自写编者按或评语，并转发全体员工学习。
这几年，任正非经常批评一些三级以上主管不学习（包括不认真学习公司文件），甚至还通过突然提问、临场考试的方式检查干部们是否学习了公司某个文件，而他也经常说：“越是基层员工越爱学习，谁学习得好，理解得透，谁就进步得快……”
事实上，华为今天的高级干部中有不少人，在20多年前正是因为勤于和善于学习而得到快速提升的，后来的事实也证明，他们的学习能力与成长能力是匹配的。
典型的例子是华为前常务副总裁费敏、现监事会副主席李杰，在20多年前任正非发起的学习解放军的“一点两面、三三制”的活动中，他们分别写出了结合华为市场管理的有独特见解的心得体会文章，深得任正非赞赏，文章被转发给全体员工学习讨论，此二人均被破格提拔。“一点两面、三三制”的市场作战模式迄今依然是华为市场体系的一大法宝。
专业性：管理是一种逻辑体系，而不是一连串的格言警句或企业家天马行空的想法。管理活动也是一个严密的质疑链条，它面对的问题始终是：
朝哪里去？为什么去？
派谁去？你去还是我去？和谁去？
怎么去？什么时间去？什么时间抵达？
达成目标后怎么激励？超预期达成目标后怎么激励？未达成目标怎么惩戒？未达成目标为什么不惩戒或不能惩戒？……
这一连串的问号都必须经得起质疑和反复质疑，才称得上是科学管理、现代性管理。这也就要求企业的知识管理必须有很强的专业性，必须构造一个逻辑化、结构化、动态化的管理知识库，以有效支撑管理活动的质疑过程。（完）
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