来源：华营管理私塾（ID：hyglssh）
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直播主题及导师
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互动问答＆QA
Q1：在公司预算编制过程中，业务参与度不够，生产和销售部门提交的数据不符合财务表达口径且应付了事，导致财务部门事后管理，难以编制符合实际经营的产销指标，应如何解决？
A：这种情况在很多企业很普遍。
第一，推动业财融合：业务人员需了解财务知识，公司应强力推行，如华为花一年多时间推进，且后续业务主管提拔需懂财务知识。
第二，保证业务参与度。明确预算责任人：例如在华为，预算第一责任人是业务主管而非财务人员，如区域销售组织中，区域总裁或总经理是预算第一责任人，CFO仅负责的是区域预算组织工作，要借助一把手的权威推动相关业务部门参与预算编制，在公司内部形成文化认可。
优化预算模板：财务人员了解业务后制定逻辑清晰的模板，便于业务人员理解配合。
召开预算启动会：在会上明确一把手的责任、业务部门的参与内容、预算模板的使用方法、不积极参与的后果等事项；同时详细告知预算的关键里程碑节点及对应的输出成果和时间要求，确保员工清楚知晓预算流程；此外在各业务领域配备财经支撑人员，为业务提供专业的财经支持，提升业务参与预算工作的积极性和便捷性。
第三，强调预算重要性：华为的预算与资源配置紧密相连，涵盖人员、资金、办公面积等方面，预算具有极高的严肃性，有预算才能获取资源；预算结果是年度考核指标制定的重要参考依据，若不参与预算编制或预算不合理，员工自身将面临资源短缺和考核不利的后果，这促使员工积极参与预算工作。
Q2：在没有信息化工具辅助的情况下，如何做好业财数据扭转，是否做到细致即可？
信息化是手段，业财融合关键在于流程、组织和人才能力培养。企业应根据规模进行全面预算管理。
若企业无系统支撑，规模可能较小，尚无法进行全面预算管理和完整经营管理，此时谈业财融合为时尚早；对于有一定规模的企业，系统是必需的，但关键还是流程、组织和能力的融合。
学习华为经验不能简单照搬，几亿、十几亿规模企业预算做法与几十亿、上百亿及更大规模企业不同。
Q3：公司每月开经营会议，但大多是数据整理，说明未达成目标原因，但未形成有效下一步规划以保障战略目标达成，该如何处理？
A：业财融合在此至关重要，CFO 做经营分析报告时要从财务角度解读业务，定位业务根因，可通过多问 “为什么” 实现。财务找到根因后应与业务提前讨论形成解决方案，减少会议上对数据质量、争议根因和责任方的扯皮，提高会议效率。
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