华为公司前副总裁：未来的竞争是产品质量的竞争（二）

产品质量对企业意味着什么？

在管理学中，有一个 “质量螺旋”模型，表达产品质量产生、形成、发展的客观规律的一条螺旋上升曲线。

在华为内部常常提及到“产品质量死亡螺旋”这个词汇，其含义为，若产品质量欠佳，将会致使口碑受损、品牌及美誉度下降，进而影响产品售价，也就是溢价空间会被压缩，无法获取溢价便只能依靠低价参与竞争。

由于缺乏溢价空间，利润变得微薄，企业在生存边缘徘徊，也就没有充足的资源和能力投入到产品创新以及质量改进当中，如此便会造成产品质量的持续下滑。因此，处于死亡螺旋中的企业难以自救，只能一路下滑至谷底。

在此种情况下，倘若仅有一笔资源可供投入，那么不同企业会有不同的选择方向。

部分企业会选择投入营销领域，用于广告宣传；还有些企业会将资源投向供应链，通过生产更多产品，凭借低价策略拖垮竞争对手，以期望对手倒下后自身能够存活。这些选择不能一概而论地判定为错误，毕竟各个行业存在差异。

然而从管理学角度来讲，投入产品质量改善虽不是企业市场成功的充分条件，但却是必要条件。将资源投入产品质量改进，有可能使企业摆脱死亡螺旋的困境，进入良性发展的正向螺旋。

产品质量优良会带来良好的口碑，良好的口碑又有助于产品合理定价，从而产生可观的利润，之后再将利润投入产品创新。由此可见，产品质量对于企业的生死存亡具有至关重要的影响，这便是产品质量的真正价值所在。

运用产品质量观审视 IPD 思想

找到适配自身的“I”要素 

回归到IPD， 即集成产品开发，针对不同的产品形态，集成各类开发要素，以此有效支撑产品的开发进程。

当下市面上有关华为 IPD 的书籍，所展示的 IPD 要素是依据华为产品特性所选取的“集成” 开发要素。这些书籍大多是依据当年华为运营商 BG 的开发标准撰写而成，而如今华为拥有六个 BG，各个 BG 的产品不尽相同，它们所需的“集成” 开发要素自然也各有差异。

所以，企业无论是运用大质量观还是 IPD 理念，都应当审慎考量已经实施、正在进行或者未来计划实施的 IPD 中的“I”要素，也就是“集成”要素，与企业所处行业以及产品特点之间的匹配方式。

倘若匹配得当，后续推行工作将会事半功倍；反之，则会事倍功半。

1999 年，华为在这一方面做得并不理想，走偏了。不过也正是因为这次走偏，华为才深刻领悟到 IPD 的本质内涵。

当时 IBM 派遣的专家大多来自大中华区、台湾地区或者香港地区，这些专家直接将美国的 IPD 资料照搬给华为。彼时任正非总裁明确指示，要求孙亚芳总带领团队前往美国，挑选那些经历过变革且已退休或者即将退休的人员。这一举措是巨大的进步。

然而这些变革专家头脑中固化的流程是基于他们所负责的产品（ PC 机）的 IPD 流程，这与华为从事的交换机、无线网业务不完全相符。

尽管 IPD 的核心要义是相通的，但外在表现形式和具体要素却存在差异。因此，当时的试点工作开展得极为僵化，华为也承受了巨大的痛苦，但在僵化和痛苦的过程中，华为逐渐明确了自身产品的 IPD 所应包含的要素，并对其进行逐一分解、构建以及整合。

华为在实施 IPD 过程中的这一经历，值得当下企业借鉴并引以为戒。企业应当运用产品质量观来审视 IPD 思想，进而使其与企业自身特点以及行业要素相匹配，如此打造出的 IPD 体系必定是最为出色的。企业可以参考华为的 IPD 模式，但切忌盲目照搬照抄。

IPD构建产品质量的框架逻辑

那么，究竟该如何构建产品质量呢？可以从大质量观的视角来审视 IPD 的落地过程。

衡量产品质量的优劣，可以从客户需求符合度高以及客户感受感知良好这两个方面入手。

若要实现客户需求符合度高这一目标，首要任务便是注重客户痛点以及需求的收集工作。倘若缺失这一环节，便无从谈起对客户需求的满足，这就迫切需要企业构建相关能力。

倘若当下尚不具备这一能力，那么从现在开始着手构建，三五年后或许便能拥有；反之，如果一直不加以构建，三五年后依然会处于缺失状态，企业也将始终停留在较低的发展层次。

然而，仅仅具备客户需求痛点的收集与分析能力，就足够了吗？答案是否定的，因为这还涉及市场竞争因素，企业需要对行业动态以及趋势进行获取、抓取并深入洞察。

站在产品的角度，将客户需求、市场趋势等竞争要素清晰把握，即便无法做到百分之百清晰，能够看清百分之七八十，便能够打造出一个产品包。

毕竟研发团队大多由理工科背景的人员组成，即便采用跨部门团队 PDT 的形式开展工作，这个 PDT 团队也依然具有理工科思维的特点。PDT团队需要将从市场洞察中收集、分析得来的信息，精准且有效地实施。

如此一来，对 PDT 团队的要求相对更具合理性与可行性。若强行要求 PDT 团队达成市场成功的宏大目标，且要全面落实 “五看三定” 等高标准举措，这对于绝大多数企业来说，无疑是难以企及的，毕竟并非每个企业都具备华为那般强大雄厚的团队资源与实力底蕴。

故而，企业不妨适度降低对 PDT 团队的定位预期，例如将其关键职责聚焦于实现需求包的落地转化。当需求包成功实现后，推向市场接受检验，通过与实际市场表现的细致比对，反向验证前期市场洞察阶段的分析精准度以及实现过程中的偏差情况，发现偏差则迭代优化。

经过数次迭代循环后，便能逐步构建起稳固的工作框架，培育出与之相匹配的能力，并确立起可供后续参考比对的有效标准，进而顺利融入 PDCA 循环体系，实现持续改进与发展。

通常所说的组织能力，依我之见包含三个要素：

其一为 “会干”，即将关键要素明确界定出来，并转化为流程，按照流程操作便是“会干”；

其二为 “有意愿干”，这就需要激励机制、考核制度以及企业文化等方面与之相匹配；

其三为“能干出结果”，而结果是需要不断迭代优化，在这一过程中持续沉淀经验，这样 PDCA 循环便得以形成。

由此可见，要素至关重要，要素的分解同样关键。对于人才不能过于追求全才、高才、大才，而是要将合适的人安置在合适的岗位上。只要能够将这些要素进行解构分析，那么寻得合适的人才便具有切实的可行性。

倘若不对这些要素进行解构，而是将其全部混杂在一起，那么想要找到一个全才、天才是非常困难。这便是 IPD 确保市场看得准、瞄得准、打得准的框架逻辑所在。

客户需求的正确理解与转化

是产品质量的根基

产品质量起于客户需求的精确转化，精于开发全程的严格管控，归于客户满意，真正实现“以客户为中心”。

从流程的角度来讲，就是将客户需求归类到各个不同的需求包中，例如原始需求包、初始包需求、系统需求包等等，并且每一个需求包都需要进行验证。

在产品开发过程中，就是要将这些过程不断地进行转换、解构，运用机器语言以及量化语言来加以描述。客户需求往往是感性的、带有感知色彩且蕴含情绪的，而越往底层进行转换和解构，就越趋于精确。

在产品开发过程中，务必确保每一步的需求都不被曲解，这样才能与客户需求精准对接，达成 “以客户为中心”、优先满足客户需求的目标。

所以，在每一个阶段都设定有基线，无论是需求基线、功能基线、分配基线、部件基线等等，只要将每个基线都做好，便能实现各个环节的对齐。

初次尝试时，由于缺乏经验和认知，可能无法做到尽善尽美，但只要多次尝试、不断迭代，便会逐渐完善起来。

产品质量的逻辑其实很简单，就是要透彻理解客户需求，然后在每一个步骤都实现基线化对齐，并将其成功落地，从客户中来，最终回归客户，真正实现 “以客户为中心”。

这便是华为的产品质量观，同时也是 IPD 核心的关键要素，二者已然融为一体。

或许有人会提及产品的可制造性、可服务性等方面，实际上这些同样属于需求范畴，只不过并非外部客户需求，而是内部客户需求。将内部需求也纳入到基线当中，便能够得以实现，所以 DFX 归根结底还是需求。这才是产品质量真正的关键所在。（未完待续）第三篇文章我们将分享“如何用体系确保产品质量”。

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