1月3日-5日，华营跨年专场直播《凝心聚力·打造卓越组织执行力》圆满收官。华为公司前企业BG战略规划部部长王宏老师、华为公司前集团质量运营部部长Jimmy老师、华为公司前集团薪酬管理部副部长余光远老师为大家带来三天的精彩系列直播分享。
让我们一起来回顾这3天的学习内容吧。
来源：华营跨年专场直播
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
《愿景驱动战略：因为相信所以看见》
导师：王宏
一、战略金字塔：愿景、从战略到执行（人的主观能动性+流程/机制）
使命与价值观（我们为什么存在？什么对我们重要？）
愿景（我们希望的是什么？）
战略（我们的对策？）
战略澄清（诠释战略）
战略解码/绩效管理（指标和重点）
行动和目标方案（我们需要做什么？）
个人目标（我需要做什么？）
战略成果（满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工）
二、战略选择与取舍——愿景驱动与活下来（理想主义与现实主义）
理想和追求决定愿景：业务方向、范围、行业/客户价值
创业期：产业报国、三分天下；
成长期：丰富人们的精神和生活；
目前：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界
三、愿景驱动的前提
1、有效的战略领导力
战略领导力模型-品格特质
2、趋势洞察
市场洞察（五看）：看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己
《构建卓越组织元能力：
成长型企业如何开展流程建设》
导师：Jimmy
一、标杆企业稳健成长的核心：持续创新和管理体系
二、管理体系是通过变革构建，变革的核心在流程
变革是企业通过从业务流程、组织与文化、IT等方面进行流程的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存变革环境的过程。
三、企业流程建设过程遇到的误区
1、流程会束缚组织灵活性和创造力？
2、公司越大，流程越多，审批越慢？
3、流程建设解决不了实际的业务问题？
4、流程建设和优化是流程部门自己的事情？
四、业务流程六大要素
活动：做什么？
角色：谁来做？
输入输出：交付件？
流程起点、终点：什么时候？
流程绩效指标：做的如何？
KCP（关键控制点）：风险点？
五、本质：以规则的确定性应对结果的不确定性
四个内涵：
内涵一：形成一套不依赖于个人的可复制的机制和规范
内涵二：以流程的力量，打破部门墙，全营一杆枪
内涵三：把业务管控要求构筑在流程中，实现企业管理要求的落地
内涵四：流程是IT设计的蓝图，更是企业数字化转型的基础
六、华为任总对流程的价值定位：
我们留给公司的财富只有两样：
一是基于流程的管理体系
二是对人的管理和激励机制
——任正非
七、对成长型企业构建流程体系的建议
标杆企业流程管理的基本思想：主干清晰，末端灵活，解决业务运营的问题
流程架构：从业务战略出发，做好流程架构设计，实现有效和稳定的管理
流程建设：关注客户体验，从使用者视角，构建适用不同业务特点的业务流程，做好效率和风险控制的平衡
流程运营：“三分建设，七分运营”，持续用流程的方法解决业务问题
《打造长期高质量增长引擎：
组织充满活力》
导师：余光远
一、围绕价值创造，打造驱动机制
一个企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制。
企业能够持续创造价值的前提是价值评价要正确、价值分配要合理。
二、战略绩效管理的原则与导向
导向：商业成功、责任结果
原则：突出重点、抓主要矛盾；分级分类；向目标倾斜
三、薪酬战略要支撑公司不断做大做强
业务战略（行业领导者）
人力资源战略（组织充满活力）
薪酬战略（获取分享、多劳多得）
四、从授予制到获取分享制
授予制：自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气；
获取分享制：自下而上，任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益
五、长期激励牵引组织长远发展目标，长远利益与短期利益的动态调整
用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿，使公司可持续成长。
股权分配的依据是：责任贡献、可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。
新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史贡献者和当前贡献者、未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。
六、文化价值观建设
明确的文化理念（澄清与企业成功的关系，成文成册，动态调整)
领导者的引领
广泛的传播
管理机制强化
氛围营造
组织成员充分的共识（开放的讨论、广泛的参与、坚持反思）
当前，全球大环境不稳定因素增多，我们无法改变外部环境的不确定性，我们唯一可以努力的，就是让组织活得更长久一些；唯有卓越组织，才能具备逆周期的生存能力。
华营年度预售感恩首发
助力企业 赢战2025
▼点击阅读原文，快速在线预约报名！
