2024年12月13日，华为公司前副总裁、薄云咨询CEO欧阳剑鸿老师参加华营2025年度论坛，并发表了“未来市场竞争是产品质量的竞争”的主题演讲。欧阳老师以华为的发展历程为主线，与现场观众共同探讨产品质量的理解和IPD构建产品质量的思路。
前两篇回顾了“华为质量管理体系的演进历程”和“IPD如何构建产品质量”（点击可查看往期文章）的内容。
本篇文章带领大家回顾“如何用体系确保产品质量？”的内容。
作者：欧阳剑鸿 华为公司前副总裁、薄云咨询CEO
来源：华营2025年度论坛
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
瞄准客户需求并及时响应：
持续不断地向市场推出高质量的产品
产品质量本质上是以客户为中心，对客户需求的满足程度。那么，究竟应当构建怎样的管理体系以及运作体系，才能够促使组织持续地瞄准客户需求，并及时做出响应呢？不妨以英特尔公司为例来进行反思，以免重蹈其被市场和时代所抛弃的覆辙。
华为产品研发能力提升的六个阶段
反观华为，其在构建体系的道路上历经多年，走过了诸多曲折，也付出了不菲的代价，但整个过程是有序且稳步推进的，这无疑具有极高的借鉴与参考价值。
第一阶段：野蛮生长阶段
在这一时期，华为主要依靠自我摸索，充满了英雄主义色彩，其研发管理犹如一个 “黑盒”，缺乏明确的规范与流程。
第二阶段：建立流程与规范的能力阶段
在此阶段，华为以 IPD 和 CMM 为核心手段，通过构建流程与规范来打造产品开发能力，进而提升产品质量，使得全体成员能够遵循既定流程开展工作。这一转变标志着华为从混沌无序逐步走向了有序规范，产品开发过程变得清晰可见、有迹可循，从而为后续的迭代优化奠定了基础，也为运用 PDCA 循环提供了可能。不过，如果此时执行流程的人员认知水平存在局限，产品质量仍未能完全达到理想的要求。
第三阶段：建立跨部门协同的组织能力的阶段
华为着手构建与流程、产品质量观相互适配的组织形态，涵盖了物理组织、跨部门组织以及矩阵结构的虚拟组织等多种形式。如此一来，参与流程执行的人员得以拥有更为全面的视角，不再局限于研发单一视角，而是能够综合考虑包括客户、供应链、生产、服务等多个视角，从而使产品质量更加完善，成功打通了市场与研发之间的壁垒，为投资组合决策提供了有力支持。
第四阶段：建立产品架构能力的阶段
华为开始高度关注技术进步与产品重整，着力强化产品自身的技术含量与迭代能力。即便已经建立了流程和适配的组织，但仅靠这些还远远不够，因为实际操作过程仍然依赖于人，尽管人员已受到流程和组织的规范约束，但仍存在不足。
因此，重构产品架构成为关键之举。基于合理业务分层下的优质产品架构，能够确保产品质量的稳定性以及对客户需求的快速响应能力。否则，若为了追求快速响应而随意添加需求，很可能会导致产品出现大量 BUG，且 BUG 数量非但不会收敛，反而会不断发散，这在实际情况中屡见不鲜。
有些企业盲目跟风采用 CBB概念，将其置于货架上，但实际应用时却发现效果不佳，很少能派上用场。这主要源于两个方面的问题：一是缺乏合理的业务分支规划，二是没有构建合理的产品架构。如此一来，每一代产品或每个版本发生变化时，CBB 就难以发挥其应有的作用，一旦进行修改，便会丧失其原本的稳定性优势。
所以，要想真正保证产品质量，就必须对产品架构进行重构。当华为完成这四个阶段的发展后，已然实现了质的飞跃。大约在 2008 年前后，以洪天峰总为代表的领导团队成功构建起华为的流程体系，以徐直军总为代表的领导团队打造出与流程体系相适配的组织体系，而以费敏总为代表的领导团队则完成了华为产品架构的重构。
正是这三代领导团队的不懈努力，才使得华为的 IPD 体系或者说产品质量体系得以夯实并切实落地，达到了预期的目标，华为的 IPD 体系也由此走向成熟。
第五阶段：建立关键技术能力的阶段
在这一阶段，华为着力建设多梯队的技术管理体系，旨在从产品开发的支持层面逐步向 “无人区” 的技术突破迈进。唯有具备强劲的技术能力，不断攻克关键技术难题，才能满足客户日益增长的期望与要求。当下，由于中美关系的影响，部分行业的产品需求呈现出爆发式增长。尽管这些行业的产品质量与美国产品相比仍存在一定差距，但关键在于能够正常运转，这与华为最初的发展状况颇为相似。所以，只有突破关键技术瓶颈，攻克 “卡脖子” 技术难题，才能迎来更加广阔的发展前景。
第六阶段：建立构建生态能力的阶段
此时，华为选择走向开放，强化生态运营，秉持 “三个协同” 理念，全力打造智能时代的命运共同体。从更宏观的角度来看，真正的产品质量以及客户满意度，是建立在构建大生态的基础之上的，整个生态系统中的各个环节都成为保证产品质量的关键要素。
华为始终强调，每个人都应当牢记质量是华为赖以生存的基石，也是客户选择华为的关键理由。
华为致力于将客户的要求与期望精准无误地传递至整个价值链，以此共同构建产品质量。由此可见，质量与客户的要求和期望紧密相连，客户之所以愿意为华为的产品买单，正是因为华为满足了其要求和期望。而要将客户的期望在华为价值链中实现端到端的传递，就对华为的流程和组织提出了新的要求，即所有的业务流程都必须以创造客户价值为导向，那些无法为客户创造价值、不能满足客户要求和期望的环节都属于无效环节，应当予以优化；同理，没有为流程创造价值的组织也属于无效组织，同样需要进行优化，这也成为华为每次进行流程变革和组织变革的重要指导方向。
当华为优化出能够创造价值的流程后，便会强调尊重规则流程，确保全体成员能够按照流程一次性将事情做对，这也是流程优化改进的核心要素之一。同时，华为还会关注流程是否能够充分激发全球员工的潜能，如果不能，就会深入分析是意识层面的问题还是能力层面的问题，并持续进行改进。
华为注重快速响应客户需求，与客户携手共同应对市场的不确定性，实现共同发展。即便客户实力强大，也同样会面临市场变化、技术变革以及多样化竞争等诸多挑战。只有与客户紧密站在一起，快速响应客户的需求，才能与客户实现共同的可持续发展。
华为坚定地向客户承诺提供高质量的产品、服务以及解决方案，并持续不断地让客户真切地感受到华为致力于为每一位客户创造价值。其中，“体验到” 这一关键词尤为关键，这就要求华为必须深入了解客户，让客户切实感知到华为对其的诚意以及愿意长期陪伴其发展的决心，同时将客户的需求和要求全面贯彻到业务流运作的各个环节之中。如此一来，客户还有什么理由不选择华为呢？毕竟华为所提供的产品必然是高质量的产品。
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