“怎么管理客户满意？有三个维度：
昨天：主要管的是客户满意度，本质在于以史为鉴，不在同一个地方反复跌倒。
今天：主要管的是客户感知，关键是解决客户问题。
明天：主要管的是客户期望。期望管理的核心在于识别和解决冲突。”
以下内容为华为公司前全球技术服务部（GTS）交付质量部部长、集团质量运营部部长陈志明老师在华营2025年度论坛的精彩分享节选，本文为节选内容第二部分。
作者：陈志明 华为公司前全球技术服务部（GTS）交付质量部部长
来源：华营2025年度论坛
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
怎么管理客户满意？
管理客户满意，核心在于为客户解决问题。华为有一个客户期望与满意度管理模型，支撑“以客户为先”的战略目标实现，由组织、流程和应用三个部分组成。
流程包含三个关键环节：感知管理、期望管理和满意度管理。此外我们还有一个“拉通道”机制，确保组织有效管控和支撑这些流程。通过这些组成部分，我们构建了一个完整的客户满意度管理体系。
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客户满意度管理组织
公司在机关、地区部、代表处都构建了BSRT，即业务满意度代表团队。主任由业务一把手担任，负责业务领域内客户满意度的提升，各层级的质量运营部门作为秘书机构，为主任提供必要的支撑。
虽然我们常说“业务一把手一定是所有事务的第一责任人”，确实业务一把手承担着首要责任，在不提供专业支持的情况下，他们就可以独立完成所有工作。没有人是万能的，即使是业务领导者，我们不能期望他们像神仙或圣人一样无所不能。
对于客户，我们有CSR（客户满意度代表）团队，这是客户界面的质量或者满意度的第一责任人，也是我们经常说的CC3铁三角（客户经理、产品经理、交付经理）。在公司层面，我们设立了客户满意和质量管理委员会，由轮值董事长亲自来担任。
▇02
客户满意管理的昨天、今天和明天
昨天：主要管的是客户满意度，本质在于以史为鉴，不在同一个地方反复跌倒。
今天：主要管的是客户感知，关键是解决客户问题。
明天：主要管的是客户期望。核心在于识别和解决冲突，特别是客户期望与华为能力之间的差距。我们希望提前识别这些潜在的冲突，主动、及时、准确地理解客户期望，采取措施进行管理。这就是期望管理的本质。
今天的核心是把事情做好，这是华为的三大业务流之一，从问题到解决ITR流程。
问题流分为三个主要场景：
一是技术问题与非技术问题（非技术问题指无主无渠道的问题）；
二是其他流程没有解决的问题；
三是逾期未解决问题。
华为对客户投诉的管理遵“从优质资源向优质客户倾斜”的原则，我们定义的客户投诉是客户高层向华为高层提出的正式投诉，可以通过书面、邮件或面对面的方式提出。
在处理上面三个场景问题时，可能需要紧急恢复网络的能力，确保服务的连续性和客户满意度。
▇03
华为是怎么管理客户期望的？
第一，日常拜访。我们与客户进行了大量的专题交流，这些交流主要聚焦于技术层面。在技术交流中，让客户认同我们的独特之处，第一反应觉得我们是对的。正如老板说的：什么叫真积极，一个人一辈子假积极就是真积极，因为已经形成了习惯。
第二，重载活动。积极参加峰会和高层拜访活动。华为联接大会（HC）是每年举办的盛会，目前在上海举行。我们会邀请全球有影响力的客户来到中国共襄盛举，全程免费，包括机票和酒店费用，客户只需要亲自出席即可。
在大会上，我们会邀请公司的高层领导和技术专家就互联网、人工智能、通信网络等领域的未来发展趋势进行深入讲解。通过这些前瞻性的讨论，事先引导客户期望。
第三，注重团队活动，特别是联合发布。我们经常与客户合作，进行联合创新，建立联合实验室，联合发布新产品。虽然大部分是由华为完成的，但我们依然重视这些合作活动。因为以联合发布的形式推出，就成为了客户和我们共同的产品，就像是客户的“孩子”，人们自然会对自己的“孩子”持有积极态度，这样就把客户的期望管住了。
所以，期望管理要主动、及时、准确，甚至还要深入挖掘。客户所表达的期望往往只是海面冰山的一角，更多的深层次需求隐藏在水下面。这就是我们要准确把握客户需求的原因。
▇04
评估满意度的两种方法
客户满意度的核心是以史为鉴，通过发现过去一段时间内存在的问题推动改进，避免重犯错误。在华为，我们采用两种方法评估满意度：综合体检和触点体验。
综合体检：是一种系统性的体检过程，通过第三方进行。核心是从系统角度发现华为管理体系的问题，同时从客户那里获得和竞争对手的差距信息。华为采取不同的调查方法，对于一般员工，我们采取网上调查；对于高层，则采用点对点、面对面的访谈，确保获得真实的声音。但这里面的问题在于对过去情况的反馈不够及时，问题描述不够具体。
触点体检：是沿着跟客户做生意的触点进行的实时日常满意度评估。例如：华为的问题单、交付项目，一旦问题解决，我们会及时询问客户是否满意，哪些地方不满意。
这两种方法都要并重，形成双轮驱动。
质量是业务的使能器
用四句话回顾一下，我们认为质量是业务的使能器，帮助业务提高竞争力最终实现质量溢价。
第一，质量要以客户为师。大家喜欢说客户是上帝，但上帝对我们来讲是虚无缥缈的，对于无神论者上帝不是不存在的，不是我们对待客户的态度。所以我们认为要把客户当成质量的老师。从华为发展史来看，我们在客户面前把自己当成小学生，以一颗谦卑的心孜孜不倦地满足客户需求。
第二，质量要求要构筑在流程上。我在质量管理领域做了很长时间，在加入华为之前，我曾在LG、飞利浦负责质量管理，它们主要关注生产环节的质量，这是一种局部的质量管理。要想真正做好质量工作，其实非常困难，因为影响质量的因素太多，整个产业链都会对质量产生影响。
输入的影响：如果原材料不合格，怎么可能做出合格产品？
过程的影响：如果工序本身存在问题，同样无法保证产品质量。
员工态度的管理：员工的态度对质量有着直接的影响，一定要把质量要求构筑在流程中，不要只靠质量人员，要让业务流程推动，静悄悄把质量干完，才是真正的全员、全过程、全价值链。
第三，质量文化融入到企业文化中。我们的企业文化核心是“3+1”模式。
首先，“以客户为中心”是我们的首要原则，同样适用于质量文化。“+1”代表什么？指的是自我纠偏机制，即坚持批判与自我批判。这与质量的持续改进道理一样。根据ISO9000标准体系某年全球CEO调查，80%的CEO认为质量的本质就是持续改进。
因此，我们不应该孤立地看待质量文化，而是应该将其内化为企业文化的一部分，融入整个管理体系。质量文化不是单独存在的，一定要融入企业文化、融入整个管理体系。
第四，坚持。理念有了、方法有了、工具有了，但是如果不去做，还是等于零；做了又不坚持，也不一定能成功。因为质量是一个长期的工程，我们要对它有耐心、有战略定力。
最后我们做一下总结：第一，不能孤立行事，合作很重要；第二，不能封闭，保持开放学习；第三，要有定力。
就如任总推动变革时一样，在初期不断催促我们加快步伐，一旦变革开始，他又会提醒我们慢一点，不要着急，不要追求一步到位的完美。（完）
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