图片来源：McKinsey
混合工作：使其适合多元化、公平与包容战略
作者：Bonnie Dowling, Drew Goldstein, Michael Park,和Holly Price
新的研究详细说明了赋权员工对混合工作模式的喜爱，以及如果管理者错误地理解了不断发展的灵活工作场所，那么多元化、公平性与包容面临的风险。
大辞职之后是大重谈。在过去的两年里，世界各地数以百万计的人和组织被迫从事混合线上工作，其中许多是第一次。一项又一项的调查表明，雇主热切希望他们的员工尽快回到办公室。雇员？不是那么多，原因包括健康、家庭和工作与生活的平衡。现在，疫苗和疗法有望在新冠病毒及其变种下的生活正常化，但在目前正在进行的关于工作场所模式未来的大辩论中，员工越来越多地掌握着更多的谈判筹码。
我们的最新研究强化了混合1工作将继续持续下去的观点。在过去两年中从事混合模型工作的五分之四以上的受访者更愿意继续保留（见侧栏“我们的方法”）。在组织饱受倦怠、心理健康问题和创纪录数量的离职员工困扰之际，将面对面工作视为回归常态的领导者必须直面员工对灵活工作模式及其成长的强烈感受，以及他们追求这种模式的影响力。我们发现，超过三分之二的喜欢混合模式的员工表示，如果被要求完全返回现场，他们可能会寻找其他机会。尽管获得了如此广泛的支持，但在疫情期间从事混合工作的员工的经历在关键领域存在很大差异，例如包容感和工作与生活的平衡。对于一些传统上未被充分代表的身份，这种可变性更加严重。
当雇主努力改造现有的工作场所模式时，他们面临着典型的风险/回报选择。混合工作有可能提供更高水平的灵活性、更好的工作与生活平衡以及更个性化的的员工体验。这些可以对多样性、公平与包容(DEI)工作以及绩效产生不成比例的积极影响。混合工作也有可能创造一个不平等的竞争环境，并放大组内与组外的动态，这可以将这些优势转移到分类账的负债端。对于已经面临多元化和留住员工挑战的工作场所，采用考虑不周的混合工作模式可能会加速离职、降低包容性并损害绩效。
毫无疑问：利用更具包容性的混合工作文化的好处是一项艰巨而微妙的工作。几乎没有证据表明公司已经克服了挑战。更重要的是，需要采取的实践可能会让人感到模糊和难以捉摸，尤其是对于那些自己从未在真正包容的文化中工作过的领导者。在本文中，我们分享的研究阐明了在多元化、混合型劳动力中建立包容的动力，以及领导者应将其视为优先事项的三种关键包容实践，工作与生活支持、团队建设和相互尊重。
认真审视混合工作
甚至在疫情之前，员工就渴望流动性：在2019年，我们的研究发现，工作与生活的灵活性是员工提出的首要问题。随着经济在疫情的下一阶段重新开放办公室，高管们经常将“混合”与“灵活性”混为一谈，尤其是工作地点。此外，今天的混合工作模式不是经过慎重的战略规划的产物，而是通常在灾难发生时拼凑在一起的拼命分流工作。一些被迫进行远程工作的组织比其他组织更好地解决了减员、孤立和心理健康问题，但这些不良影响在整个商业领域仍然普遍存在，特别是对于一些传统上代表性不足的群体。
这一现实迫使领导者设计更好的模型。真正的灵活性必须超越位置，以涵盖日益多样化的员工队伍的不同偏好和需求。这就需要密切关注人们离开工作的原因，通常没有新的工作机会：工作与生活的平衡和灵活性迫在眉睫，但员工也渴望获得更大的归属感和被欣赏的感觉。在混合工作和强包容性之间找到最佳平衡点可以使组织成为一个极具吸引力的工作场所，但需要各级领导者倾听、指导，并将灵活性视为不是终点，而是一组不断发展的期望，通过定期调整，可能下至员工个人层面。
尽管混合工作具有多样性，但员工似乎对其着迷，不愿意放手。在我们的调查中，75%的受访者表示他们更喜欢混合工作模式（图表1），只有25%的人表示他们更喜欢全现场。
谁最喜欢混合工作？
目前采用混合模式工作的员工中，85%的人希望继续保留这种模式。这种强烈的偏好出现在不同的行业、地域和人口之间。
一些传统上代表性不足的群体表现出对混合工作的更强烈偏好。
·LGBQ+2员工比异性恋同龄人更喜欢混合工作的可能性高出13%。
对于那些对包容性和多样性的重要性敏感的管理者来说，这些例子突出了混合工作模式可能带来的另一种好处。例如，考虑可能隐瞒残疾、性别认同或性取向的员工，以避免因申报而带来的耻辱。研究表明，隐藏此类身份的努力可能会损害员工的幸福感和绩效3。理想情况下，员工将乐于与同事分享这些身份，组织也会提供一个包容的环境。然而，当他们不这样做时，混合工作环境可以减轻一些压力。
谁喜欢混合工作足以辞职？
我们的研究还探讨了受访者因工作模式而离职的意愿。对于雇主而言，即使没有另一份工作，他们也要应对广泛的、不断上升的自然减员和日益严重的劳动力短缺，这样的见解有助于遏制人才外流。在喜欢混合工作的人中71%的人表示，如果现在工作的地方没有其他机会，他们可能会寻找其他机会。
这些人属于喜欢混合工作的群体，表示如果没有混合工作，他们可能会离开：
·残疾员工离职的可能性比没有残疾的员工高14%。
自己的混合工作场所？
这些员工身份、任期和经验的暗流可能使塑造包容性工作环境的任务变得艰巨。一些公司正在积极尝试让员工重返现场，而另一些公司则尝试一系列灵活的选择。在极端情况下，一些高管甚至谈到需要扩展工作模式个性化，使其适应个别员工的专业和个人环境。迄今为止，将包容性方法塑造成“n分之1”的想法在很大程度上是未知领域（同时扩展协议、规范和工作方式以适应组织的共同目标也是如此）。管理混合团队以包容不断变化的员工期望将成为领导者证明他们拥有能够提供有效解决方案的领导技能和方法（例如管理成果和强调社会契约）的试验场。
在这种不断变化和实验中，我们认为员工对混合工作的广泛支持表明，为了应对当前的过渡时期，领导者应该首先更深入地挖掘员工的偏好、需求和期望。这至少需要制定指导方针并鼓励管理者定期收集员工反馈，作为新的敏捷方法试验的一部分。然后，领导者可以将结果整合到我们的研究指出的几种健全的包容性实践中，作为包容性混合工作场所的坚实基础。
构建包容性混合工作场所
数据有助于了解组织不同人口群体的工作模式偏好。我们还知道，管理者和团队的日常行为方式是员工个人体验最有力的决定因素。无论工作模式如何，促进信任和支持感的包容性组织文化都会提高员工的留任、协作和工作满意度（图表2）。
如果没有包容性，拥抱、支持和使员工能够做出有意义的贡献，就很难以可持续的方式提高多样性和代表性。如果没有包容性的环境，即使是拥有多元化员工群体的组织也可能难以提高其长期绩效。混合工作的广泛采用使建立和维持这种文化的斗争变得复杂。
为了测试员工想要的工作场所模式，我们的研究询问他们希望组织最努力地改进哪些经过科学验证的包容性实践，作为混合工作模式的一部分。值得注意的是，所有人口群体4围绕三个领域达成了明确的共识：
·相互尊重：真正关心所有员工的福祉，员工承诺公平和尊重地对待彼此
这些实践支持了我们在研究工作场所包容性时多次看到的基本员工偏好：代理、自主、赋权和支持员工发挥最佳工作。重要的是要注意，不同的团体和个人体验这些实践的方式可能会有很大差异，从而使实施变得复杂。例如，工作与生活支持可能意味着一些正在忙于照顾家务的员工可以休育儿假，而对其他人来说，这可能意味着更灵活的时间来追求个人爱好。尽管如此，疫情期间从事混合模式工作的调查受访者看到这些领域有所改善，我们认为领导者应将其视为任何包容性混合工作模式的支柱，并以更好的沟通和角色建模为后盾（图表3）。
工作与生活支持
这场疫情促使员工广泛地重新评估他们的工作与生活之间的权衡。这种重新评估推动了辞职和对强调福利和更有目的的工作的组织文化的探索。在我们的调查中，近60%在混合模式中工作的受访者将工作与生活支持列为他们希望其组织提高的最重要的包容性实践，在我们衡量的17种包容性实践中比例最高。换言之，员工们要求更多地承认和支持他们在工作之外的无数需求、责任和兴趣。
在整个组织范围内，近一半的受访者建议优先考虑支持灵活性的政策，包括延长育儿假、病假、灵活工作时间和在家工作的政策。一些受访者强调了带薪休假对于新认可的庆祝活动（例如六月节）或意外事件（例如新冠病假）的价值。
如果不是大多数，许多公司也在尝试灵活地点的半永久性政策。例如，一家科技公司现在允许员工每年在其当前国家/地区的任何地点远程工作长达四周。一家消费品公司采用了“从任何地方工作”的政策，永久赋予员工在自己选择的地点工作的灵活性（假设业绩稳定）。雇主也在尝试传统的现场角色。一家亚洲消费品公司将其零售模式和经过交叉培训的销售人员重新构想为社交媒体影响者，使他们能够在现场工作和线上工作之间分配时间。
管理支持对于希望获得更宽松的工作与生活政策的员工也至关重要。小动作对员工在行使这些福利时的安全感以及在他们评估福利变化是否不仅仅是口头上的表现时发挥着重要作用。一个强有力的信号是：管理者塑造灵活性并支持各种工作与生活的选择，尤其是在混合模式中。同事确认可接受的行为时，也在加强工作与生活支持文化方面也发挥了作用：员工可以相互鼓励使用心理健康福利、休假政策以及在工作和个人生活之间设置更健康边界的其他方式。当同事们听到同事们在工作与生活平衡的过程中分享他们的想法和经验时，或者当他们众包解决共同挑战时，对工作场所文化的影响可能会非常显著。新同事经常发现这一点特别有用。
团队建设
我们的调查受访者将团队建设置于工作与生活支持之后，作为混合工作场所的优先包容性实践。尽管员工重视它的灵活性和好处，但它也可以促进孤立，尤其是在缺乏团队凝聚力的情况下。一些研究表明，远程工作还可以导致更多静态和孤立的协作。鉴于这种影响，一半受访者毫不意外地非常重视有意识地建立更强大的团队。
有效的团队建设者可以促进信任、协作和健康的冲突。受访者推荐了三种帮助实现这些目标的方法：鼓励员工相互了解以及如何完成工作、创建伙伴系统、以及通过有效的冲突管理来教练员工。为了在团队中建立心理安全和深度联系，领导者必须将团队建设活动和规范嵌入组织的工作方式中。
让每个人都感到受欢迎的团队活动也有助于建立联系，让员工感到亲近和受到重视。为了有效地举办这些活动，有必要深入了解细节：饮食限制、饮酒舒适度、活动时间、无障碍需求、活动类型等。此外，管理者应注意，他们要求员工牺牲多少“休息”时间，这会削弱团队凝聚力，而不是促进团队凝聚力。
受访者还强调了将新团队成员融入混合工作环境的重要性。一些管理者通过设置讨论来做到这一点，每当有新成员加入团队时，讨论整个团队的工作风格、偏好和角色。一家制药公司通过让一位经验丰富的同事每周两次与新员工联系以解决常见问题，从而正式确立了同行“伙伴”流程。一家金融服务组织在新员工和公司代表之间建立了每周一次的咖啡聊天，以打破孤岛。
相互尊重
在混合工作中，面对面的互动较少，实时之外的交流更为常见。因此，感觉与同事的联系更难，更容易发生沟通不畅。当我们的调查受访者将相互尊重视为三大优先包容做法之一时，他们可能已经想到了这样的经历。我们将相互尊重定义为真正关心所有员工的福祉，并承诺公平和尊重地对待彼此。有时教练这种行为可能很困难，但我们的受访者对如何鼓励这种行为提出了建议。
首先，制定规范，鼓励员工将彼此视为人，而不仅仅是同事。询问每位员工的工作风格已经沟通偏好和界限。对于混合工作，这可能包括混合不同类型的会议、何时（以及何时不）将员工召集到现场，以及重新设定关于何时报到的团队规范。
我们的受访者指出，签到不应该只是回顾即将到来的待办事项。让员工轻松分享正面和负面的个人更新（例如，“您的世界还发生了什么？您好吗？”）。当员工在混合工作中驾驭复杂的工作与生活界限时，这是表达对员工的关心和赞赏的重要方式。我们交谈过的一位管理者习惯说：我不是一个读心术者。请告诉我发生了什么，这样我们就可以一起解决问题。”
其次，培养一种鼓励员工相互学习的文化，将错误重新定义为确定可以改进的机会。这些努力可能包括培训员工如何采用鼓励团队发展的“成长心态”。管理者还应该鼓励双向反馈，让员工说出进展顺利和可以改进的地方。无论反馈的形式如何，每个人都应该乐于分享正面和负面的观察结果。
最后，受访者指出，庆祝和放大员工的贡献，并创造一个定期认可这些时刻的环境。寻找许多传统奖励和表彰系统认为理所当然的成就（例如组织良好的活动或教练同行的团队成员）。一家医疗服务公司在其内部消息应用程序上开设了一个“大喊大叫”频道，让员工回忆起同事表现出色或作为队友做出杰出贡献的时间，然后在所有小组会议期间定期再次强调这些时刻。
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