图片来源：HBR Staff/katleho Seisa/Getty Images
COACH = Care + Organize + Align
+ Challenge + Help
⎐ 关怀 (Care)：建立理解和信任
⎐ 组织 (Organize)：让人们处于最佳状态
⎐ 对齐 (Align)：围绕共同愿景
和目标团结大家
⎐ 挑战 (Challenge)：激发人们的最佳潜能
⎐ 帮助(Help)：解决问题并庆祝成功
⎐ 我们自己的演变
成功的领导者是优秀的教练
作者：比尔·乔治(Bill George)、扎克·克莱顿(Zach Clayton)
越来越多的高管意识到，成功的领导者必须是一位好教练。但好的教练是怎么做的呢？作者阐述了五个方面：关心您的队友，将他们组织到“最佳状态”，使他们与组织的宗旨和价值观保持一致，挑战以充分发挥他们的潜力，帮助他们实现目标。随着婴儿潮世代将权力移交给X世代、千禧世代和Z世代的新兴领导人，领导力正在经历巨大变化。这种代际变化带来了领导风格的转变，从作为有能力的管理者的领导者转变为作为人的优秀教练型领导者。近年来许多领导者聘请了外部教练，但有人更是将他们作为高管的工作从根本上理解为教练。比尔·坎贝尔(Bill Campbell)就是一个优秀教练的例子。他的职业生涯始于哥伦比亚大学橄榄球队的教练，后来被称为“硅谷教练”。比尔是许多创建硅谷的企业家值得信赖的知己和高管教练，包括谷歌的联合创始人拉里·佩奇和谢尔·盖布林、现任 Alphabet的首席执行官桑达·皮查伊、苹果公司的史蒂夫乔布斯、Facebook的雪莉·桑德伯格、亚马逊的杰夫·贝索斯和Twitter的杰克·多尔西。坎贝尔拒绝“命令和控制”领导的概念，他说，“你的头衔使你成为经理，你的员工使你成为领导者。”正如优秀的运动员寻找优秀的教练一样，最优秀的人也希望为能够指导他们发挥全部潜力并帮助他们自己成为更好的教练型领导者工作。 将领导力概念化为教练意味着什么？为了回答这个问题，我们开发了首字母缩写词COACH来描述当今的领导者应该如何与人合作。作为教练型领导者，你需要关心你的队友，将他们组织到“最佳状态”，使他们与组织的宗旨和价值观保持一致，挑战以充分发挥他们的潜力，帮助他们实现目标。让我们来看看这五个方面的每一个要素，这些要素可以成为优秀的教练型领导者。如今，除非人们相信他们的领导者关心他们，否则他们不会全身心地投入到自己的工作中，无论是思想、身体还是精神。他们在全身心地投入工作之前，会寻求与领导者的个人联系，这要求领导者提供曾经是禁忌的接触、开放和深度的水平。根据我们在组织和课堂上的经验，婴儿潮世代的许多领导者不愿向员工敞开心扉，更喜欢与他们的直接下属打交道。这越来越成为一种负担，因为今天的员工要求他们的领导者既要有联系又要有真实性。他们可以在几秒钟内嗅出伪君子，并且对与他们合作不感兴趣。因此，教练型领导者需要从一开始就表明他们真正关心自己的团队，不仅关注团队的整体表现，还包括个人在工作生活中的表现。作为酒店和旅游公司卡尔森公司(Carlson Companies)的首席执行官，玛丽莲·卡尔森·纳尔逊(Marilyn Carlson Nelson)表示，她通过亲自展示自己对员工的关心，改变了公司文化。她指出，“满意的员工创造出满意的客户。在服务行业，客户很快就会了解你是否真正关心他们“。作为教练型领导者的第二项任务是了解和理解团队成员的优势和劣势以及他们的动机和愿望，利用这些信息来组织他们的团队，使每个人都能在他们的优势和内在动机相交的“最佳位置”工作。当人们在自己的最佳状态下工作时，他们会受到鼓舞、充满活力，对工作充满热情，并会在工作中取得成功。创造以“最佳位置”为中心的组织文化需要领导者与团队成员直接合作，而不是呆在办公室或会议室里。更重要的是，教练型领导者在市场中可以观察与客户一起工作的人，了解团队成员的优势如何与客户的需求和愿望相交。尽管这些直接交互很重要，但如果与通过员工调查进行的实时数据收集相结合，它们会更强大。结果有助于验证领导者在日常互动中看到的内容，并可以为建立一个授权、组织良好的团队提供决策依据，让每个人都发挥自己的优势。在领导者作为教练所需的所有任务中，使员工与公司的目标和价值观保持一致是最具挑战性的。在许多大型组织中，人们很难将个人目标与组织目标联系起来。对于许多员工来说，认同企业范围内看似崇高或与日常职责脱节的目标是一座太远的桥梁。领导者的工作是使这些陈述生动起来，并使公司的宗旨和价值观与每个员工的工作相关联。在开源软件公司Red Hat的前首席执行官吉姆·怀特赫斯特(Jim Whitehurst）能够做到这一点，他号召员工支持其开源使命，并热衷于透明和开放。怀特赫斯特说：“如果人们只是为了薪水而工作，他们不会付出更多，但如果他们相信一个超越利润的目标，他们就会全力以赴”。正如最优秀的运动员和高层领导积极寻找能够让他们充分发挥潜力的教练一样，员工和年轻的领导者也是如此。他们并不是在寻找能让他们轻松的领导者，相反，他们希望受到挑战。他们希望为像安进(Amgen)前首席执行官凯文·沙勒(Kevin Sharer)这样的领导者工作，他坚持领导团队为员工提供诚实和建设性的反馈，建立高绩效标准，使用可衡量的目标来跟踪进展，并进行基于现实、以结果为中心的运营审查 .作为教练型领导者必须能够自如地拉伸员工，将他们推到舒适区之外，从而实现个人和职业发展。这样做，他们不仅会成为更好的表现者，而且会成为未来的领导者。在命令和控制管理下，高管们制定了战略、结构和流程，然后将工作委托给下属执行。后来他们审查了结果，并根据数字结果来判断人。由于领导者不再是法官而是同事，这种放手不管的方法今天不会奏效。教练型领导者在工作场所亲自与员工互动，帮助他们思考各种选择并解决难题。当事情进展顺利时，他们会参加颁奖典礼或销售会议，以表彰人们的成就。罗伊·瓦格洛斯(Roy Vagelos)担任默克公司首席执行官时，经常在公司自助餐厅用餐，向人们询问他们的工作和面临的挑战。通常，他稍后会打电话给他们，提出自己的想法来帮助他们解决问题。我们写这篇文章是作为同行，而不是作为解决一切问题的专家。我们两人都发展了自己的领导力，从传统的管理实践转向教练。作为美敦力的首席执行官，比尔将大部分时间花在工厂、实验室、办公室和医院的员工身上，培养了对美敦力员工的深切关怀，并尊重他们对美敦力克使命的承诺。然而，需要进行重大的组织变革才能使人们处于最佳状态，并使他们与美敦力的宗旨和价值观保持一致。通过挑战人们在更高水平上的表现并提供他们需要的帮助，该企业取得了巨大的成功。在24岁创办Three Ships三年后，千禧世代扎克(Zach)遇到了队友，他们在360度评估中对他进行了猛烈抨击，因为他过分关注自己快速完成工作的能力，以及为其他人设定了无法达到的标准。因此，他开始将衡量成功的标准从个人成就转向团队成就。十年后，他仍在这一旅程中，因为他经常征求团队的反馈意见。他的改变使业务增长更快。我们的经历并不少见。我们与从MBA到CEO的数百位领导者的对话让我们确信，一个重要的转变正在发生。领导模式正在改变，变得更好，而成功的秘诀是成为一名优秀的教练。
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