在麦肯锡人才对话播客的这一集中，麦肯锡人才领袖Bryan Hancock和Bill Schaninger与高级专家Phil Kirschner谈论了未来的办公空间：员工想要什么，公司需要什么，以及工作场所需要如何相应地改变。他们谈话的编辑版本如下。
麦肯锡谈人才由Lucia Rahilly主持。
新的平衡法
LR：我们已经看到很多媒体对重返办公室进行了报道，包括一些CEO强势出庭，基本上是强制回归。与此同时，其他领导人似乎撤回了之前关于他们是否希望人们进来以及多久进来一次的建议。PK，您知道员工是否真的响应了返回办公室的号召吗？
PK：一般来说，他们不是。回到COVID-19之前的时代并了解我们并非100%的时间都在办公室是很重要的。几乎我曾经与之交谈过的任何人，我曾经服务过的任何客户，都希望比他们官方拥有的多一两天的灵活性。
现在我们可以选择去那里。而且因为以前在办公室不是那么好，我们发现自己陷入了僵局，公司觉得他们必须命令人们进来。但这一切都是新的，回到他们以前并不真正喜欢的东西到COVID-19。
LR：BH，您每天都在与商界领导者交谈。您的客户认为在应对将员工带回办公室的挑战时面临的风险是什么？
BH：他们看到两件事情危在旦夕：第一，他们试图弄清楚“我如何让我需要执行任务的人？”第二，当他们提出策略时，他们试图弄清楚“好吧，如果我的政策过于严格，我会失去某人吗？”或者另一方面，“如果我在全国任何地方开放人才，我能吸引到一些人吗？”
我们认识到有些工作绝对可以在任何地方完成。个人贡献者的工作和浏览您的电子邮件不需要您在办公室。但是有一些工作——特别是教练、引导、一些一起发生的创造性互动——确实需要人们经常在一起。这种平衡确实需要一定程度的灵活性，但也需要一定程度的面对面互动。
LR：我想回到吸引人才的问题。但在我们这样做之前，BS，我们最近在这个播客上谈到了鉴于目前劳动力市场紧张，至少看起来员工权力的上升。您真的认为最近的一连串任务会让人们重新回到办公室吗？
BS：可能不会。我很惊讶我们有这么多任务。人们现在已经体会到并非所有工作都需要在一个立方体中完成。您不必开车90分钟即可上Zoom。我希望我们投入到营运资金、成本削减和新销售方法上的资源能够重新分配，以支持需要共同完成的工作。
如果有足够多的有意义的项目启动会议，您可能需要两个星期的时间一起说，“让我们定义它。让我们确定它的范围。让我们把它摆出来。”那么，一旦您的工作流在良好的治理下运行，为什么不让工作来决定是否在一起呢？
有些工作需要一起完成，但不是虚假的任务——不是“我们现在重新掌权”的方向。我认为这是愚蠢的差事，会继续破坏您的价值所在。
员工想要什么——不想要什么
LR：您认为办公室的设计和配置如何与组织的任务、角色和文化的设计相吻合？
BS：它背后有一个很酷的科学。而且，这与权力有关。我们应该让PK告诉我们我们在哪里，因为两年来我们在办公空间上所做的事情一直受到这种奇怪的干扰。
PK：您让我想起了我在任何工作场所流动计划中的第一个试点，这意味着当我们来到办公室时，我们分享东西——我们所有人。在第一次试播结束时，一位一直在办公室里并习惯于看到同一组人在办公室外工作的高级经理永远意识到，并在镜头前说，您会认为我们的事情我付钱让他说。
他说：“我觉得在这次过渡中我失去了办公室，但我获得了发言权。我拥有所有这些多样性和访问权限，不仅可以结识不同的人，而且可以在一天中使用不同类型的空间、技术、信号、感觉和设计，以最好地满足我的需求和团队的需求。”
这在导致疫情之前的十年中一直在发生——真正强调空间可以表明它的好处这一事实。如果您将员工从办公桌旁解放出来，最重要的是，培训经理们重新思考知道某人是否富有成效意味着什么，他们就可以真正融入更广泛的空间。
尤其是现在，在疫情后的世界中，我们看到供应激增——可用的工作空间的形状、大小、感觉和位置比任何公司都无法提供。从经验上讲，让员工访问整个空间生态系统可以提供比一个办公室更高的绩效或工作场所满意度感知，一个办公室可以给他们。
LR：回到BH关于吸引人才的观点，我们所有人都更愿意去一个更好的办公室，而不是一个简陋的办公室。我们都喜欢好咖啡，我们都喜欢高品质的零食。但这并不一定能弥补，例如，突然需要恢复通勤，尤其是在汽油价格上涨的情况下。您正在调用的这个新办公室如何在帮助吸引员工重返现场工作方面发挥作用？
BH：办公家具制造商Steelcase进行了一些出色的研究。他们对个别员工进行了一些很好的研究，以确定什么样的空间最有吸引力或最需要，以及未来办公室的样子。
研究人员发现，对单独空间的需求将会增加，而不是开放式过道，而是可以安静地完成工作的单独空间。他们看到许多员工，特别是年轻员工，说他们需要一个地方来做那项个人工作，或者至少有一部分人希望在某些时候有这个选择。
对真正的团队空间的需求也在增加——不仅仅是偶尔的会议室，而是作为一个团队聚在一起的时间，拥有合适的空间，能够正确访问他们协作所需的工具，以及零食和其他物品的正确访问。您是否有一个设置正确且方便的团队空间？还是改造后的旧会议室？需求可能会有所不同，但我们是否在考虑合适的团队空间？
它真的是在考虑个人需求、团队需求以及对更广阔空间的需求，我们是否满足所有这些需求？而且我认为，如果他们是，那么它会使它成为对员工更具吸引力的工作场所。PK，我喜欢您的想法。
PK：我真的很高兴您提出了关于年轻员工的观点，因为您在家中的环境质量与您想要克服去办公室的摩擦的可能性之间肯定存在统计相关性。年轻员工更有可能有三个室友和两只猫坐在餐桌旁，而我们所有人都坐在有门的封闭空间内，我们很幸运在办公室或在我们的家。
BS：众所周知，办公室是个讲坛，领导层大步走下主战场。想想电影和电视节目，就权力动态而言，生态系统的中心是办公室。对我来说，一直负责的人仍然锚定在这个结构上并不奇怪，因为这是他们所知道的以及他们是如何接受培训的。我认为，当您看到图书馆变得不那么中心化，因为一切都可以通过数字方式访问时，您会看到图书馆的物理空间发生了巨大的变化。
我们已经有一代人进入劳动力市场，他们习惯于随时随地访问所有内容，除了项目工作，作为一项单独的工作。我们在工作中所做的很大一部分工作并不是一个人的努力。它需要与他人合作。
就工作性质的变化和他们在两端的经验而言，这里有一个相当大的冲突：负责人和进入劳动力市场的人。他们没有经历过PK所描述的那种流动性。这是一个巨大的不匹配。
BH：我看到关于人们进入劳动力市场的一件有趣的事情是对大学毕业生进行的一项调查，很少有人愿意每周远程工作五天。他们对工作时间和地点的灵活性感兴趣，但有时他们想加入，因为他们希望与他们工作的地方保持联系，他们特别希望与他们上几代人建立联系和指导。
在某些情况下，不需要让年幼的孩子进来；它确保能够指导的人进来，他们很高兴在他们位于阿斯彭或汉普顿的度假屋中远离尘嚣。因为这种指导对新加入者很重要，对整体发展也很重要和组织的健康。
PK：这些天我发现自己经常对高管们说：“恭喜。您是新的便利设施。”它曾经是健身房，自助餐厅，可以带小狗去上班，不管它是什么，但高管是新的便利设施。
我与一家大型银行的房地产主管进行了交谈，该银行刚刚在疫情期间完成了大型总部搬迁——美丽的建筑。她说：“是的，人们很高兴能进来。”我说，“是什么让人们进来？”知道这是一家欧洲银行，他们在大楼里有一个啤酒花园，就像您能想到的一切都是一种便利。她说，“其他人”，这对于设施负责人来说是一件很难承认的事情。但这是真的。
接近的好处（和危险！）
LR：您如何从托管到协作的过渡？很多年轻人可能会说，“嗯，我几乎可以像坐在一个安静的开放式办公室里一样进行协作。”
PK：我曾经在WeWork工作。我从参观我们总部大楼的高管那里得到了一个常见问题，这不是传统的会员大楼，而是一栋充满WeWork员工和领导层的大楼。他们会走出电梯，在电梯的视线范围内，手里还拿着外套，然后问：“为什么会有这种感觉？我感觉到了什么能量？”
我想说这是一个精心策划的设计组合，技术、人员、社区经理、咖啡师，不管是谁。这是带到办公室的好客环境。您会感觉到它非常开放，从它的构建方式来看，它非常密集。
但是您在周围看到的人很舒服，因为我们都在热门的新餐厅里，与其他与我们完全没有关系的人并肩而坐，但没关系，因为它是一种氛围。这是一种体验。
在大多数办公室，它们可能设计精美，但没有为这种联系和持续体验而激活，这很可怕。我们感到暴露。有人打了个喷嚏，每个人都抬起头，问：“那是什么？”那是在疫情之前，所以现在情况更糟。
LR：我认为您提出坐得如此之近的观点很有趣。
PK：近来是一个很难理解的词，但它对于刻意体验非常重要。
LR：鉴于最近人们在开放式办公室计划中的配置非常紧密，如果任何一天办公室里的人都减少，真的会如此消极吗？
PK：至多，在金融服务、交易环境中，您所见过的最高数字可能是预期人口的85%。我们周围的交易性、灵活服务空间的爆炸式增长——无论是在被设计为工作场所的联合办公设施中，还是在每一个咖啡店、酒店大堂、健身房、酒吧、银行分行，您能想到的地方——是工作可以而且将会是工作的地方由携带笔记本电脑并喜欢拿铁咖啡并愿意在人群中低头的人完成。
BH：PK，您之前所说的让我印象深刻的是酒店环境，即硬件之上的软件。我认为这是一个强大的概念。我想知道您是否可以为正在倾听的人扩展一点，或者说，“哦，这很有趣。我希望我的办公室有更多的好客氛围。我想改进软件。”您会建议他们从哪里开始？
PK：简短的版本是运营支出、运营费用的劳动经验，而不是资本支出，就像建造东西一样。这是从“我们拥有这个”的心态转变为“我们都共享这个环境”的一个非常简单的例子。一个非常简单的例子是办公用品。谁买了那边那块白板的记号笔，它曾经是我的白板，但现在是我们的白板？
您只是从那里层层叠加，最终，员工最欣赏联合办公环境的地方是社区经理的存在，他不仅可以将人们联系起来——找到具有相同兴趣或需求的相同或不同公司的员工——而是解决环境问题。要尝试一个活动，您可以在星期二做Taco，没有人参加，所以下周是纸杯蛋糕星期二，或者外面很冷，我们可以带来惊喜和喜悦，然后说：“我们社区团队有去给大家买了热巧克力，因为今天很冷。”
当这种情况定期发生时，无论是物理上的，然后是溢出到线上环境中以包含远程同事，它真的很有吸引力。我们喜欢待在这样的地方。我认为这将导致这种激活相关人员的爆炸式增长。当然，技术也有帮助，比如拥有预订系统和员工体验应用程序。但我们喜欢被照顾。
BH：下午4点30分感觉很不一样，您走进厨房，那里有一个新鲜的热披萨，供整天工作的人使用，而不是中午午餐的剩菜。出去，您就像，“嗯，我是否去冒险？它是什么？”
目的与嗡嗡声
BS：我认为我们已经养成了以工作场所为中心的习惯。而且我们已经有两个招聘季节的地方不是中心。所以，就像，重启是什么？是把这两个班带回来吗？是重新加入他们吗？是让他们加入您现在正在招聘的课程吗？是要求中层管理人员真正露面，提供一些指导和教练吗？
对我来说，我很好奇，BH，您的想法，还有您的，PK，如果您想有机会重新启动文化，社区意味着我们需要一种干预方式某事，您实际上需要表现得像社区意味着什么。
PK：干预就是目的。当被问到：“为什么我的人不回来？为什么我们在努力做这个共享办公计划？我们如何为未来设计办公室？”我现在对客户最常见的问题是，“为了什么目的？”我们必须回到基本原则。这是您的员工不会仅仅将其视为行话或您正在安抚他们的东西。
如果您问任何一家公司，“如果您所有的办公室都消失了，您会重建哪些办公室，为什么要重建？”零售商甚至银行分行都知道为什么一个地点会在哪里。他们以令人难以置信的强度和频率仔细检查该决定的进展情况；客流量销售，客户参与。
但我们从来没有把它应用到我们要求员工去的地方，可以说，这不一定是我们的办公室。我认为创新不一定是说“哦，我们必须进来”的默认理由。即使只是说，“我们认为这个办公室的作用是加速销售”，或者对于那些可能因为有医学背景或对护理充满热情而去生命科学公司工作的人，告诉他们，“这地方的存在是因为我们正在加快临床速度，”这对他们说。
其他一些公司可能只是说，“我们这样做是为了提高生产力，加强协作，帮助我们的客户。”这还不够具体。如果您的组织目标与对地球有益、对社区有益、增加多样性努力相一致，那没关系。您的办公室或您的员工去的地方如何与该使命对话？
BH：所以，PK，我有一个问题要问您，拥有一个值得关注的办公室有多重要。还是那里发生的事情比热闹的环境本身更重要？
PK：是后者，它与我想做的事情或贡献的事情一致吗？而且，这本身就可以成为一块巨大的磁铁，而不是Instagram本身。
如何重新配置您的办公空间
LR：PK，我想谈谈一些关于未来办公室可能是什么样子的具体例子。有什么例子可以说明物理工作空间在加速学习方面的作用不同于您可能参与的线上学习？
PK：其中一个是将训练室从没有窗户的地下室转移到过去的糟糕经历，转移到几乎具有磁性的环境中真正鼓舞人心且无处不在的角落和壁龛。
二是从将您的建筑视为只有我们的垂直筒仓转变为问：“校园和我们周围的社区在将新想法和新人带入我们的建筑或鼓励我们的人们会见和互动方面的作用是什么？新的主意？”于是稍微打开门。
第三，从仅限预订的空间转变为真实的、开放的、激活的、所谓的重心，建筑物中的能量将汇集的自然场所，并加速您与其他人会面或互动的可能性。
最后，让它感觉更像家，所以它不仅仅是每一天都是一样的，而且在那个地方没有两天是一样的，而且在建筑设计之外发生的一切都在迫使您结识新朋友，以一定程度的自主权看待新事物，这是您在家里而不是传统上在办公室所期望的。
LR：办公室体验可以带来您提到的社交和情感联系，但它们也可能很昂贵。实际上，您怎么能经济地推销这个想法？
PK：通常每个座位每年的平均成本约为10,000至15,000美元，这是拥有一间办公室的平均运输成本。虽然您现在仍然拥有那个办公室，但在经验上花费更多的想法，例如，“我们将与某某商学院合作，或者我们将把所有人都带走并这样做大事件，”是可怕的，因为您还有其他费用。如果房地产投资组合的负载减少，我认为高管们将很快填补这一空白，利用其中的一些节省来提供更好的整体体验。
必须有一个行政级别的负责人来负责在这里工作的感觉，他们可能对培训和房地产预算没有直接责任，但他们可以打破僵局并说：“我们实际上应该摆脱那个办公室没有人真正喜欢，把我们省下来的所有钱都拿出来，解决我们多年来一直在努力解决的学习问题，或者保留，或者其他任何事情，并跨界连接。”
BS：我想知道我们是否已经失去了声望的时代，因为年轻人不在乎。您怎么看？
BH：我认为这是新的威望地址。因此，如果我想一想我们在亚特兰大的办公室，它就位于市中心的桃树街133号，是一座标志性的办公楼，可以欣赏到周边地区的美丽景色。那是旧的标志性建筑。我们搬到了725Ponce，就在Beltline上，就在Ponce City Market市场旁边，20年前，没有人会想到这个社区会像今天这样。
但是步行去，骑自行车去，附近有公寓是最方便的。因此，它可能会将传统与人们想要生活的环境进行交易。在纽约，我们可能不会住在市中心，而是在布鲁克林开店吗？
让退货成为问题
BS：办公室或办公室的想法重新成为常态的一部分。我试图弄清楚我们如何在没有授权的情况下重新正常化，并创造一些平局，因为人们会说，“哦，我可以在那里见到老板。哦，我有一点面子时间。哦，我们下班后要出去喝酒。”我们开始建立一些动力并重新习惯化的想法。
PK：完全正确。对我来说，关键是选择。我们可能会或可能不会进入的原因有数千种排列，从天气和过境到“我认为谁会在那里？”这很难，而且我们更容易留在原地。
为了实现我们需要的选择架构，您必须让我们不难做出正确的决定。正如您所说，您首先必须确定那些重要的时刻，在组织层面、单位层面，一直到可能需要一些指导或同事的人，因为他们度过了艰难的一周。
一旦您可以确定重要的时刻，最好是通过衡量结果——比如为人员、团队和领导者提供数据，以决定销售、参与、培训、战略会议创新的好坏结果——到那时使用您可以使用的技术来建议下一个最佳行动，这可能是取消会议，因为它不是那么好。
然后，测试和学习，因为这样您就可以让每个人都回到我们正在寻求时间在一起的状态，无论传统上是否在办公室。但它将重新规范我们对空间的使用，以做一些客观上有益的事情，无论是为了公司还是为了我们个人的成功和幸福。我同意您的观点，选择将倾向于在办公室呆一到三天。
LR：PK，您提到了测试和学习。对于想要开始但可能无法在重大转型中进行大量投资的领导者，是否有与尝试工作场所设计等价的测试和学习？
PK：大多数人和公司根本不认为是事务性的两个最简单的工具——服务式、灵活、联合办公，无论您想怎么称呼它，按需工作空间——现在在任何更大的大都市区相当重要且不断增长的供应。
这是一种不花太多钱并尝试一些东西的非常简单的方法。如果您愿意和您的员工交流，“这是一个考验。它不会看起来像我们想要的那样。它不一定在我们想要放置的地方。但我们有机会尝试将两组或不同配置的家具放在一起。我们可以试一试，这不像租用可能会坏十年的租约那么可怕。”
在家具点上，可以租用家具。这在以前并不常见。但家具即服务也变得越来越普遍。因此，如果您愿意传达我们将尝试一些东西的信息，这又是一个短语，几乎所有传统的设施经理都会心脏病发作。如果领导者可以支持他们并说：“我们愿意尝试，愿意犯错误，并且愿意承认错误。我们建了一个这样的房间。没有人喜欢它。我们不会再这样做了。”只是那种程度的真实性，我认为是令人难以置信的引人入胜。
LR：谢谢大家。很棒的讨论。
PK：谢谢你们，朋友们。
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