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更深刻思考职场和财务思维视角
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遇到这么个事情，真事啊，说完故事，再来说下老吴的观点，然后大家评判下。
朋友的公司开始做绩效量化，我觉得本来是个管理层面的好事，也是支持态度，但说了我的观点，希望参考。
什么观点呢？希望做到：
第一，绩效能起到关键效果，也就是指标的设定是为了解决顽疾；
第二，能够得到共识，大家一起推进改善，才能更好的共赢；不能面和心不和；
第三，由人事部门监督执行，跟进效果，而不是高调宣布，然后虎头蛇尾。
也巧了，第一个尝鲜的是财务部。负责财务部的人事专员提出要量化，朋友让我给点建议和指导。我说了自己的观点，总结来说就是财务的工作不容易量化，如果真的搞，量化只是两个字，但是个大工程。
但人事主管说了，这样的话，或许通不过审批啊。于是人事主管在两难下，做了一些修改：
“出具内部经营分析报告，应该在结账后的T+2日完成”
这个只是节选量化的内容之一，还有其他的不再赘述。
你别说，人事主管这么改完后，人事总监直接点赞，而且通过了审批。
到了这里，了解老吴的朋友，肯定知道我要做啥了。
我问了人事总监几个问题：
问题1：是否加了量化指标，流程就能通过审批？还是量化指标确认能起到效果？
问题2：财务的工作内容，你了解吗？知道应该怎么设计量化指标吗？
问题3：内部经营分析报告对公司运营分析的重要性代表了什么？需要什么时候出具，才有存在的意义？而结账的时间，这么看应该几号完成？和结账的关系是同时进行还是前后的顺序？
问题4：量化是单一指标还是需要和质量指标结合？T+2完成了，是做好了，还是做完了，这个怎么评判？
反正，截止本文发稿时，还没有收到任何让我信服的回复。
本想说句：你懂财务的这些细节吗，就来指指点点？但后来还是忍了，因为她不值得我去这么反问。
后来，我追加了一句灵魂追问：
人事财务是老板的左膀右臂，人事不能走形式，更不能不做“人事”。
我以为这句话，不是挑战人事，而是说出我的观点，以及激励那个人事总监的。
我们下篇见！
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