IPD体系的核心精华及MM、RM和小IPD流程如何运作？
文摘
2024-11-05 00:00
河南
IPD（integrated product development）是一套价值10亿美金的产品开发理论体系。上世纪90年代IBM的复兴，在产品研发方面IPD发挥了至关重要的作用；2000年以来，华为公司的产品研发能力从国内作坊式走向国际化，至今发展成为全球最强大的研发体系之一，最重要的支撑就是IPD。目前，国内很多科技公司在对自己的研发体系进行升级改造的时候，希望参考IPD的方法理念和实践经验。考虑到IPD体系涉及到公司战略、组织、决策、执行的各个方面，内容庞大复杂，细致严谨，学习周期较长；本文对IPD体系做一个简单的介绍，以期读者能迅速了解IPD的核心思想和做法。进行投资组合分析（成本与收益），设置检查点，决定是否继续、暂停、中止其过程。产品开发是基于市场真实需求的开发，从一开始就把事情做对。通过严谨的计划、准确的接口设计，把原来顺序进行的工作调整为并行，缩短产品上市时间。产品开发的不确定性，需要在非结构化流程和过度结构化之间找到合适的平衡。IPD的流程体系涉及非常多的部门、岗位，最核心的3个跨部门非实体组织定义说明如下：investment review board 投资评审委员会，公司级，管理投资方向。关注重点是公司收入、投资回报、客户满意度、市场分额等。委员会成员构成包括：市场、销售、研发、制造、财经、服务各部门主管。
Iintegrated portfolio management team集成组合管理团队，BU级，管理产品组合。关注重点是产品线收入、产品路标、客户满意度等。团队成员构成包括：市场、销售、研发、制造、财经、服务各部门代表。product development team产品开发团队，部门级，具体落实产品开发任务。重点关注项目成本、质量、进度。团队成员包括：设计、开发、测试、文档、集成、质量等。MM流程主要由PMT团队执行（PMT是IPMT的参谋），核心产出物是charter（开发任务书）。Charter包含的内容：环境分析、目标市场分析、竞争分析、用户需求分析、价值特性陈述、产品定位和包需求、销售预测、盈利计划、人力计划、资源投入、版本路标、风险分析。Charter经IPMT评审通过后，组建PDT团队，启动IPD开发流程。IPD流程体系由1个流程总览、6个阶段流程、10个支持流程和若干文档模板构成。描述IPD开发过程中不同阶段（6个阶段）不同角色（IPMT、PDT、开发、市场、销售、采购、制造、财经、服务等）的主要工作任务。概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段。项目管理流程、配置管理流程、需求管理流程、决策评审流程、硬件开发流程、软件开发流程、技术评审流程、文档控制流程、对外协作流程、质量管理制度。为了衡量IPD执行效果，推动产品研发体系持续改进优化，针对IPMT和PDT两个核心组织，设计如下指标体系。满意度、反馈的产品缺陷、缺陷解决及时率、逾期解决比重、保修费用比重、短中长期需求比例、承诺兑现及时率。市场份额、毛利率、销售收入增长率、新产品销售比重、研发费用比重、废弃项目比重。决策评审点评审效率、项目进度偏差、市场响应速度、公共模块比率、供应链存货周转率、发货及时率。- 质量类：客户反馈缺陷、问题解决及时率、缺陷密度、累计问题解决率、IPD流程符合度
- 效率类：技术评审点准备度、公共模块使用比率、人员生产率
- 财务类：研发预算执行偏差率、目标完成比率、销售收入、毛利率
IPD产品研发体系不是唯一有效的研发体系，到底是否合适一家企业，需要根据实际情况分析判断。- 如果不是从骨子里认同IPD的理念，那就不要赶时髦去实施IPD体系。
- 企业规模太小，不太适合全量的IPD体系，IPD变革成本会变成小企业的沉重负担。
- IPD是企业级战略，实施IPD是一项长期的变革，一定要有战略定力。
（华为的做法是“削足适履”，3年内不谈优化，不积极执行IPD就下岗）IPD更适合那些产品生命周期比较长、市场空间巨大的为B端、G端提供产品的企业。如果企业已经有优秀的产品研发体系，可以吸收IPD体系的优秀理念，未必要打破原来的框架换成IPD。市场管理（MM）流程是确保华为“做正确的事”的核心方法论和流程，是IPD产品开发流程的上游流程。MM流程的输入是：市场信息、客户反馈、竞争对手信息、技术趋势、现有产品组合等，通过理解市场、市场细分、组合分析、制定/融合业务战略和计划，形成组合策略和路标规划。在管理业务计划和评估绩效阶段，通过项目任务书（charter）启动IPD流程。 MM为公司战略规划（SP）、业务计划（BP）、产品路标规划、技术和平台规划、项目任务书开发、职能部门规划等提供了一致的方法论。在华为流程体系发展过程中，曾把战略规划、产品规划和技术规划 并列作为IPD体系的“6大模块”之三，可见其重要性。需求管理流程（RM）作为支撑流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”。 需求管理流程分为收集、分析、分配、实现和验证5个阶段。其中需求收集、分析、分配主要在产品规划、项目任务书 （charter）开发（很多企业也叫产品定义）、IPD流程的概念阶段进行，实现和验证阶段流程主要在IPD产品开发流程中实现。所以，需求管理流程和MM流程、IPD产品开发流程是并行的。 实际上，无论是否有公司层面的独立需求管理流程，MM和IPD流程都需要进行需求的收集、分析等工作，从这个意义上说需求管理流程 是MM和IPD的支撑流程。 华为公司的独特之处是在集团公司、3大业务群、各个产品线、子产品线分层分级统一建设端到端的需求管理流程。把来自各方面的需求 汇集起来进行统一管理，让它们“无处可逃”，实现以客户为中心。微观的IPD指的就是IPD产品开发流程，简称“IPD流程”，在华为也叫“小IPD”。IPD流程的起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）。相对MM流程，IPD流程结构化程度更高。华为的IPD流 程分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理6个阶段。IPD流程强调按投资决策标准对产品开发进行分阶段评审。华为的IPD流程共设置了5个决策评审点（DCP）。 （1） 项目任务书（charter）DCP，简称charter DCP。 （2） 概念（concept）DCP，简称CDCP。 （4） 可获得性（available）DCP，简称ADCP。 （5） 生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP。 DCP是基于投资的决策，DCP的评审材料准备由PDT准备，IPMT做决策。为了确保产品交付质量符合客户需求，华为设置了7个TR，TR是由PDT内部组织的针对产品包成熟度的评审。 IPMT和PDT两个团队是产品开发流程的“主角”，IPMT负责对产品投资进行决策，PDT负责具体的产品开发。在华为IPD体系推行过程中，已把IPD抽象提炼为一种创新方法论，不仅应用在产品开发过程，还拓展到技术研发、变革管理、项目管理等领域中。![]()
