一、MM方法论应用于产品线规划
下面以业务单元或产品线作为规划对象，说明MM方法论指导下的规划流程如何运作。
规划的启动和输入以下几个问题的答案是产品线规划的输入：
（1） 产品线的使命是什么？
（2） 产品线的愿景是什么？
（3） 产品线的目标是什么？
（4） 产品线的战略是什么？
这些答案一般是公司层或者上一层规划的输出。如果不是第一次进行规划，只需进行更新；如果第一次进行完整规划或刚进入该领域，输入可以适当模糊，在规划过程中逐步回答这些问题，并和高层取得一致。
产品线规划的输入还可能是一些战略指导方针。比如任正非一直强 调的压强原则、针尖战略为整个规划确定了基调、框定了范围。
从整个华为看，主航道业务就是运营商业务，占华为总销售额的 60%以上，终端和企业业务都是非主航道业务。是否是主航道，也是动态的，哪一天华为终端业务超过了运营商业务，自然就成了主航道业务。在每个业务单元内部，也有主航道业务和非主航道业务，比如华为终端公司的主航道业务就是手机。
各阶段输入和输出
在MM的6个阶段，每个阶段的输出就是下一阶段的输入（见表3- 1）。MM流程包括了大量工具，深入讲解这些工具不是本书的主要内容，读者可以通过阅读相关书籍进一步了解。
当MM方法论应用于产品规划时，本质上就是用“主观”的产品与“客观”的市场和市场需求进行匹配的过程（见图3-6）。
二、MM方法论用于项目任务书开发
MM方法论还可以应用于项目任务书的开发，为产品开发流程 （IPD）提供输入。如图3-7所示，项目任务书开发流程（charter development process，CDP）分为5个阶段，这5个阶段是MM流程在产品规划上的应用，是产品规划实施过程中的重要展开，很多企业称之为产品定义，但在管理方法上没有厘清其前后关系。一般情况下，CDP的起 点是产品路标规划。在企业没有产品路标规划，或者路标规划中并没有 该新产品时，CDP起始于对产品的初步构想或者产品创意，终止于项目任务书的评审和移交（见表3-2）。
三、MM方法论应用于中长期战略规划和年度规划
在外部环境、客户需求、竞争对手等都快速变化的时代，是否还需要进行规划，是否还需要分别做长期规划和短期规划？长期的战略规划是否已经过时？关于这些问题，有大量相关资料可供参考。明茨伯格的 《战略规划的兴衰》（The Rise＆Fail of Strategic Planning）对这些问题进行了深入研究，最后的结论是：规划不能太多，也不能太少，靠企业 自己把握；犹如他对矩阵组织结构的观点：矩阵是所有组织的终极形 式，但同时矩阵结构是不稳定的结构，不是偏向职能制，就是偏向事业部制。
我们的总体观点是：
（1） 越是不确定性的业务，越要进行规划，尤其是长期规划，但要随时进行调整。否则产品开发只能是机会主义的。比如手机，看起来 产品生命周期短，但如果自身没有核心技术，就很难保持长期竞争优势。
（2） 产品和技术研发周期越长的业务，越要进行长期规划。比如飞机、乘用车、商用车、药品。
（3） 投资越大的业务，越需要进行长期规划。比如乘用车产品。
（4） 如果要取得长期竞争优势，必须进行长期规划，在此基础上进行基于产品和技术平台的开发，取得质量、成本和时间进度在高层次上的平衡。比如通信设备、软件产品。
华为把中长期规划称之为战略规划（SP），规划周期为5年，每年进行滚动。长期规划周期根据行业和企业的不同，可以自己定义，建议在3～10年间。业务计划（BP）周期为12个月，也要定期进行滚动。
建议SP和BP每年各集中开展一次，IBM和华为的经验都是上半年 （3月到9月）进行SP，下半年（10月到第二年2月）进行BP（见图3- 8）。SP在总结上一年BP执行情况的基础上启动，为下半年的BP提供宏 观输入，避免BP的短期行为；下半年的BP是上半年SP在未来一年的展开，有力支撑中长期规划的实现，形成中长期规划和短期规划的相互支 撑和匹配。
公司层面的SP和BP必须分解到各个业务单元、各个功能部门，才能最终得以执行和实现。如表3-3所示，不同层级的SP和BP关注点不同。
表3-3 不同层级的SP和BP的关注点不同
有几点需要特别说明：
（1） 公司指最高层级的规划对象，可以是总公司、集团等。
（2） 业务单元指隶属于公司的各项业务（从市场和客户角度看， 主要是产品、服务、解决方案），可以是产品系列、产品线、事业部、 子公司、分公司等。
（3） 功能部门指按专业进行划分的公司和业务单元下属机构，包括但不限于：财务、质量、研发、售后服务、采购、制造、物流、市场、销售等部门。
四、MM方法论用于技术规划和各领域规划
战略与规划不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、管理体系的变革战略与规划。管理体系的变革规划和实施也可以作为业务来进行管理，同样适用MM和IPD方法论。把企业所有要做的工作都看作“业务”，都要满足外部或者内部客户的需求，这些业务都需要进行规划和实施，需要相互之间的匹配。抓住这些共同点，就不难理解为什么可以在统一的MM方法论指导下进行。一旦企业各层级管理者和员工在这个 层面上达成共识，管理和沟通成本就大大降低了。
从另一个角度来理解，在现代分工体系中，原本属于企业“内部事 务”的工作绝大多数都可以外包，包括生产制造、销售、售后服务、行政事务、人力资源、IT、企业变革等，研发、采购、质量控制等也可外包给更为专业的机构。也就是说，以上这些工作都是“产品或服务”，都遵循同样的商业逻辑，都需要进行规划、开发、上市和生命周期管理， 在企业内部构成一个“内部市场链”。但是，如若外部机构做得更好，从财务角度讲，应外包这些工作，但从外部采购这些服务需要的沟通和交 易成本可能更高，根据诺贝尔奖获得者罗纳德·H.科斯的说法，这些交易成本是企业产生的理由，也决定了企业的规模。外包的基础是要做好前期规划。
在所有领域中，技术和平台规划与产品创新关系最为紧密，下面重点阐述MM方法论同样适用于技术和平台的规划。
五、平台和技术规划要支撑产品规划
平台化开发，简单说就是先做好准备工作再开发产品，尤其是技术 上的准备工作，否则欲速则不达。大部分企业没有做到产品开发和技术 开发的相对分离，很大一部分原因是没有从概念上区分产品和技术，从很多企业把产品开发部门叫作“技术中心”就可以看出来，当然给部门取什么名字只是表象，关键是要对这些概念有一致理解。
在产品和技术规划过程中，识别各种技术非常重要，尤其在外包策略的选择上。核心技术和部分关键技术只有掌握在自己手上，才能构建核心竞争力（见图3-10）。
（1） 产品中的技术选择，尤其是核心技术和关键技术选择非常关键。诺基亚手机终端业务的迅速溃败和其软件技术平台的选择有直接关系。
（2） 技术选择决定产品的主要差异。
（3） 高科技企业必须掌握平台中的核心技术，才能构建核心竞争力。华为不断加大对海思半导体的投资，开发核心芯片，就是为了构建手机业务的核心竞争力。
（4） 核心技术和关键技术最好不要外包，这些往往是价值链中利 润最高的环节。IBM因为没有抓住价值链中的CPU、操作系统等高利润环节，最终退出了自己亲自参与创建的PC行业。
（5） 服务于同一细分市场的产品平台数量必须严格受控。
技术最终体现在交付给客户的产品中，产品由不同的组件（BB， building block）构成，而部分组件可以在企业内或企业间不同产品之间共用，称之为CBB（common building block，通用构建模块）。
不同产品间的共用部分构成产品平台，产品平台和所采纳的核心技术、关键技术相关，这些技术决定了产品平台及其相关产品的主要功能和性能。
图3-9表达了这些概念之间的关系。如果说有哪种策略可以让研发项目的质量、成本和时间进度（QCT）三个方面都同时得到提高，那就是平台化开发。平台化开发的 核心是要在不同产品中尽可能做到零部件、组件、子系统和技术的共享。被共享的部分称之为CBB。平台化开发为产品和技术规划提出了更高要求。要在不同产品之间共享CBB，必须提前进行规划。
因为技术和平台都是产品的组成部分，两者之间有密切关系，所以技术和平台的规划可以放在一个流程中进行。这个流程我们称之为技术 &平台规划流程（TPP），产品规划和TPP是并行的。技术路线图的逻辑和MM是一致的。在实际操作中由TMT（technology management team，技术管理团队）或产品规划团队中的研发领域代表主导完成，可以看成是功能领域的规划。
实际上，和技术&平台规划平行的还有其他领域的规划，比如人力资源规划、供应链规划、市场营销规划等。只有这些规划同步，形成包括SP和BP在内的完整的公司/产品线业务计划，整个规划工作才算完成。
六、平台规划必须面向未来客户的共同需求
根据客户需求开发产品，还是根据自己储备的核心技术开发产品， 实质上就是我们常常说的产品研发是靠“需求拉动”还是靠“技术推动”。无论哪一种方式，最终都是客户需求拉动的。任何先进的技术，都必须解决客户问题，即便今天的客户暂时还没有意识到。作为某一方面的专家，就应当比客户更成功地预测未来的需求，这些需求从时间维度上讲 是长期需求。所以，我们认为所谓技术推动是“伪命题”，如果技术脱离了客户需求，必然无法推动产品的发展。所以，无论技术预研、技术开 发还是平台开发，都必须以客户需求为导向。
IPD的核心思想之一“平台化开发”，强调在进行产品开发前把核心技术、关键技术和共用部分进行识别并突破，以确保产品开发周期和产 品质量，同时尽量做到在同一产品线和不同产品线之间做到共享，也就是模块化或平台化开发。
构建产品和技术平台有两种策略（见表3-4）：
（1） 分析现有产品，抽取其共用部分形成平台。这是面向过去的产品平台策略。
（2） 分析客户需求，尤其是中长期客户需求，在产品和技术规划 过程中形成平台。这是面向未来的产品平台策略。《机电产品模块化设计方法和案例》 ① 这本书提出的“Y模型”也是 基于这样的思路，有兴趣的读者可以进一步研究这个专题，图3-11表达了Y模型的核心观点。
无论哪个行业，现在的顶尖公司都是昔日的创新者，无论产品创新还是商业模式创新，都或多或少采用了若干核心和关键技术，形成超越于其他竞争对手的平台，包括产品平台和运营平台。这些平台往往又会限制自己的进一步发展，尤其在行业快速变化期间。如不能从旧平台及 时转换到新平台，就会面临灭顶之灾。日本整个电子行业以及柯达、摩 托罗拉、诺基亚等莫不如此。
相似的故事在各个行业不断发生，但遗憾的是行业中的大企业总是后知后觉者，这正如法国哲学家阿兰（Alain）所说：“所有变化看起来都是不可能的。但是一旦它完成了，你就会认为失去的那种状态是不可能的。”
十年前（2005年），我们身边再熟悉不过的是手机的物理键盘，谁会预料到诺基亚主导的物理键盘手机会很快被淘汰呢？
任正非早期的货架式开发思想主要强调如何利用以前的成果（Y模 型的右侧）。IBM在与华为合作的IPD咨询项目中明确提出平台化是基于客户细分市场的共同需求，不同细分市场的共同需求可以用相同的产 品特性、功能、模块、组件、技术来实现，这些形成了平台（Y模型的左侧）。经过10多年的发展，华为形成了自己独特的平台和技术管理架构（见图3-12）。
