华为财经在LTC、IPD、PTP三大业务流程中的作用
文摘
2024-10-28 00:00
河南
业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。华为轮值董事长徐直军说，流程是业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流，流程就越顺畅。任正非说，流程的作用就三个：一是正确及时地交付；二是赚到钱；三是没有腐败。任正非说的这三点，也正是财经在业务流程中所应起的作用。财经作为业务的价值整合者，在服务于业务创造价值的同时，需要将监控融于流程，也就是在流程中实现对业务的监督，降低流程的内控风险。财经主要应在LTC、IPD、PTP三大业务流程中发挥积极作用。LTC（lead to cash），即线索到回款，是华为的核心业务流程，销售机会、投标、合同签订、交付、开票、回款是贯穿企业运作的主业务流，承载着大量的业务数据，也包括物流和资金流。这是业务流程中的大江大河，而非小河小沟，因此需要非常重视。客户需求的本质，是希望得到技术先进、质量优良、价格合理的产品和服务，因此，控制和提升合同质量，先要从理解客户需求开始，做到熟悉合同场景，以确保源头的准确性。合同质量的提升不是靠拍胸脯、拍脑袋，而是基于非常多场景的设计，交付界面的把握，财经人员在合同场景中做好角色扮演，要跳出合同看交易。任正非说：“交易质量不等同于合同质量，合同质量不等同于合同条款。公司的最终目标是提升交易质量，从而实现公司的经营目标，而不是简单地提高合同条款质量。搬砖头的时候不能忘了在修教堂。合同是运作出来的，不是评出来的。提升合同质量的关键是要在前期项目动作和客户关系上下功夫，不能只盯着合同条款，更不能单纯地商务让利和无限承诺。”华为强调，必须建立端到端的合同质量理念、管理体系和考核制度，将合同质量落实到考核激励机制上，考核要素更多地与销售收入、利润与现金流挂钩。即便在合同签署上，华为也建立了统一的交易管理中心，建立了合同与签约的批准机制，由授权人按照要求进行签署，同时，所有面向客户的“契约性文件”都统一出口。契约性文件包括标书、报价单、澄清函、合同、附件及按照当地法律被作为合同构成部分的胶片、邮件等。针对“线索到回款”业务流上的经营痛点，华为形成了“面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算”的解决方案，使得交易流程与财经流程有效集成，支撑以合同信息流为中心的全面流程打通，实现内部履行PO与客户维度PO的一致性。开票，是依据合同开具客户认可的发票。开票看似是一个简单的动作，但对于项目交付来说，一旦客户认可开票，就标志着客户正式承认项目交付的完成，即从法律上确立了客户的付款责任。因此，华为认为，要以开票为统领来梳理和理顺主业务流的活动与工作要求，即基于“开票”的要求把前后环节的工作协同一致，从结果回溯去看合同怎么签署、工程如何交付等环节。货款回收是销售的末端环节，同时也是全流程矛盾的集中点。合同签订付款方式的好坏、设备的交付、工程安装与项目验收等无论哪个环节出现问题，都会直接影响货款回收。因此，回款不只是销售人员的责任，而是所有流程节点的责任，包括财经组织。财经人员要帮助销售人员研究出好的回款策略，走出办公室了解客户的资金状况，甚至帮助客户进行项目融资；财经人员还应该对交易方式引起的回款问题进行审视，以便为交易方式的调整提供建议。所以，华为非常重视开票与回款的铁三角建设，销售融资（回款）经理，向前与合同负责人手拉手，向后与交付负责人手拉手，形成稳定的三角形，并以此实施开票连锁责任制度，铁三角共同承担开票和回款的责任。PO处理效率、合同配置信息的打通、计算开票金额三个问题是制约一线业务流运作效率的关键，而其中最核心的是合同配置信息的打通，财经组织要协同IT部门将客户化的销售物料清单，直接和基础物料清单进行转换，尽量减少全流程各环节的手工操作，甚至与客户的IT系统实现对接，有效支撑一线作战。华为在地区部或大代表处都建有CSO。任正非在一次内部讲话中详细阐述了CSO的职责与使命。CSO，对外提供面向客户的一站式服务，对内作为综合性的支撑平台，具体负责管理合同交接、合同信息录入与发布、实施订单验证、提供支撑收入确认的信息和文档、开具发票等工作，并对端到端合同的履行进行监控，保持与客户的沟通。CSO是合同基本信息管理责任主体，合同信息由这个组织统一录入，各部门不要再各自录入。合同管理、备货发货、交付履行、收入确认、开票、回款等动作都通过这个平台来完成，销售、交付、财务手拉手完成开票与回款就是通过这个组织的支撑来实现的。这个组织中的人员，可以从在艰苦地区奋斗过、有工作经验、努力工作的员工中进行选择，多开放一些机会给艰苦奋斗的员工。只要劳动态度好、愿意学习，在华为公司就有工作的权利。哪里有困难，哪里就有资源池，哪里就有干部。尽快组建平台，建立资源池，办培训班。IPD（integrated product development），集成产品开发。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年，在激烈的市场竞争下，IBM遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM率先导入和实施了IPD管理方法，不管在财务指标还是质量指标上，其效果都得到了验证，主要表现在：产品研发周期显著缩短；产品成本降低；研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；产品质量普遍提高；花费在中途废止项目上的费用明显减少。1998年，华为与IBM合作启动IPD体系建设，任正非称之为“穿美国鞋”。一直推行了18年，IPD才得以逐步适用于华为。2011年，时任华为轮值CEO郭平总结说：“我们终于可以制度性、体系性地推出有竞争力的产品和解决方案了。”任正非有一次在与IBM的CFO交流时说：“感谢IBM，IPD变革将华为从小公司变成了大公司。”我们知道，任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。所以，华为一直坚持客户需求导向优于技术导向，任正非也一直提醒内部，不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来，要深刻理解IPD的核心理念，要以商业的眼光看问题，要做工程商人。IPD从商业角度来看产品开发项目，其中非常大的一个方面就是财务，即财务如何与整个IPD相配合，如何衡量开发项目的成本和效益。只有在产品开发过程中构筑速度、质量和成本的综合优势，企业才能在竞争中获得优势地位。华为为此在产品线上设立了“产品与解决方案财经管理部”，财经通过专业的投资评估方法，支撑投资战略的落地，并通过财经管理，实现宏观与微观互锁，财经与产品线一道，共同承担投资、经营和内控管理的责任，支撑业务持续有效增长。产品与解决方案财经管理部在投资管理方面的职责有三个：一是建立健全的投资管理规则及与之匹配的数据报告体系；二是深度参与DSTE（战略到执行）和IPD流程，输出产品投资分析，支撑业务投资决策；三是基于业务战略和财务战略，监控并促进资源的正确使用，建立投资风险预警和上升管理的机制，促进资源的高效使用。不仅如此，华为在产品线集成投资组合管理团队中还设立了财经委员一职。财经委员有如下职责。①为保障产品线的收入、费用和业务战略的实现，贡献财经领域的建议和机会点；监控和跟踪产品线和产品成本，确保其在期望的范围内。②在评审产品投资组合和指导单个BMT/SPDT时，贡献财经领域的指导和专家意见；评审商业计划书中财经领域具体信息的完整性和准确性，对交付质量签字负责。③审视产品开发投资建议与投资基线的一致性，并要求对差异做出说明。④确保产品线财经数据和产品版本预核算数据的及时性和准确性，支撑产品线的经营和精细化管理。⑤监控并管理所承诺的财经部门能力提升活动，确保产品线具有合适技能的财经领域的人员，为项目和投资组合提供最具竞争力的财经领域的支撑；维护财经领域当前的资源清单（包括人力、费用、资产等），并在DCP（决策评审点）时分配相应的PDT（产品开发团队）。⑥通过例会制度，指导财经领域BMT/SPDT成员在通常的业务问题决策和具体的BMT/SPDT层级的问题上，能够行使其职责并提供反馈信息。⑦落实IPMT关于财经领域的决议和要求，监控财经领域BMT/SPDT成员的绩效，并对他们的绩效考核提供输入。PTP（procurement to payment），采购到付款。如何从财经角度优化采购到付款的流程，以项目来驱动采购呢？首先，财经应发挥自身的优势，利用“四统一”（制度、流程、编码、表格的统一）来推动采购核算与国际接轨。由于华为面对的供应商大部分为国际化大企业，采购核算工作完全可以实施和贯彻“四统一”，财经组织帮助其切换与国际接轨的会计编码，借此完善采购结算的相关管理制度，并建立完善的采购职责分离矩阵与评估机制。其次，华为强调一线呼唤炮火，以项目来驱动采购，项目财经帮助其提前1～3个月制订出项目的采购计划，根据计划来驱动采购，打破原有盲目的中央集权计划；同时，谁发起采购就由谁承担成本，迫使项目组织做精细化管理。另外，需要建立和完善末端的供应商发票和付款处理流程，华为在供应商开立发票方面建立了清晰的指引，发票在内部的收集、传递、审批、录入、查询等方面的流程也逐步得以完善；在六大AP（应付账款）支付流程中，华为借助IBM的经验，按照发票接收与处理、发票匹配、重复付款检查、支付等进行模块化设置，做到总体架构清晰，便于指导业务操作。![]()
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