华为“分类分层”的：绩效管理体系是怎么做？
文摘
2024-10-31 00:00
河南
“考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。”“绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。”“过去看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的宝贵‘弹药’。”“有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务，就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配。”“HR是做基本测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评。360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点。”——摘自任正非在《个人绩效管理优化工作汇报会》上的讲话一、绩效考核的体系和内容
华为绩效考核的内容包括工作态度、工作能力、工作业绩，个人适应性和潜能，管理能力。工作业绩只是其中一项，这一点和阿里巴巴一样，只占其中一部分，还要看其他软性的部分，如态度、能力，这些都是软性的管理能力。华为实行二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。华为绩效管理思想依据的是《基本法》中的企业价值链。华为现代人力资源体系是建立在价值链的基础上的，绩效管理也是建立在价值链之上。①价值源泉：是谁创造了价值？是华为的大军，华为人创造了价值。所以第一块涉及的是招聘和资源的调配。②价值创造：价值创造来源于工作业绩的创造，目标的完成。③价值评价：员工创造的这些业绩，完成的这些工作任务和目标，最后要进行考核评价。这个就是绩效考核了。④价值分配：考核完成以后，要根据员工的贡献度，来分配利益。绩效管理是战略管理的工具。华为的战略来源于企业的愿景和使命，企业的愿景和使命决定了公司的中长期战略和短期战略。定下企业战略目标之后，才能分解到公司、部门和岗位的KPI。组织的绩效有三个目的：支撑战略的达成、促进组织协同、衡量组织贡献。
根据整个组织的责任体系，每个层级有不同的考核内容，这是华为的一个特色。上图最后的四个红色的椭圆框，就是绩效管理的流程。左边开始是绩效目标的设定，然后上面是绩效辅导，然后再接下来是绩效的评价，这就是绩效考核。最后是绩效评价的反馈，就是绩效面谈。这一轮全部做完，就是绩效结果的应用。所以从这张图可以看出来，我们要把绩效考核当成战略转化器和文化的推动器。这样，绩效管理就成了一个很好用的人力资源工具。华为比较有特色的是分类分层的绩效管理，一共有三层。中高层考核是述职加KPI，实行季度打分，年度述职。中基层采用IPBC考核。华为在一开始做绩效考核的时候，参考的是IBM的考核体系，IBM这个考核叫做PBC，就是个人业务承诺。所以这个考核也是季度的，再加年度评定。华为是一家非常善于学习的公司，它的绩效管理一开始向IBM学习，后来学习平衡记分卡，然后还用到了哈佛教授的战略分解工具，主要用在高管的述职方面，因为作为高管，必须要有战略分解的理念。平衡记分卡有四个维度：财务、客户、学习成长和内部流程。（1）财务（粮食）：订货额、销售收入、贡献利润率、现金流/回款
（2) 客户（土地肥力）：客户满意度、客户关系、客户成功指标、山头目标、战略目标
（3）内部流程（有力量）：合规运营、存货周转率、资金周转率、成本率（4）学习与成长（有肌肉）：干部培养、干部淘汰、骨干员工流失这里面的逻辑关系，就是必须要在学习和成长方面培养员工，员工才能非常好地执行公司的内部流程。内部流程完善的公司才能给客户提供满意的服务，而满意的服务最终能带来的是什么？就是财务的结果。推荐阅读：华为对“绩效管理考评"的理性思考？所以用平衡记分卡考核高管是个非常好的方法，每个维度都会有一些不同的指标，从上图可以看到，财务维度考核的是销售额、利润等KPI的情况。左边是客户的满意度，内部的、外部的客户，内部流程里面有各个流程的实施。学习和成长主要考核的是员工能力的提升、职业生涯的发展和企业文化等。平衡记分卡很好地指导了华为KPI的思路。所以华为把KPI分成了六大指标领域。这六大细分领域其实是来自平衡记分卡。（1）销售（B To C)：品牌拉动——产品操盘——产品渠道——零售/服务阵地——商业成功。产品渠道：战略目标、渠道地位/战略合作、窜货/乱价、Sell in
零售/服务阵地：战略目标、人效、服务满意度、Sell out
商业成功：收入、利润率、回款/现金流、效率（存货周转率）
（2）销售（B To B )：建立关系——山头突破——优质服务——扩大份额——商业成功。
商业成功：收入/订货、利润率、回款/现金流、效率（资金周转效率/存货周转效率/服务成本率/销售费用率）
（3）研发：产品推出——山头突破——建立优势——扩大份额——商业成功。
建立优势：产品竞争力、技术断裂点、专利覆盖率/数量、客户满意度、产品质量（返修率/事故）、网络运行质量、研发降本商业成功：收入/订货、利润率/销毛利率、效率（存货周转率）
根据平衡记分卡和KPI六大细分领域，华为对KPI是有要求的，KPI必须要做成如下的一个字典，这样做是非常精准的。指标定义解释了满意度是什么，是用户对公司服务的满意度。其高低是判断服务工作好坏的重要标准，由第三方外部满意度调查的各项分数，各项分类满意度加权计算出来，这个定义是非常清楚和明确的。设立这样一个KPI是为了提高服务质量，衡量客户对华为的满意度。它有一个计算公式，满意度*权重，由各项满意度、权重加起来。统计期是一年。它的数据来自于营销工程部。前面提到的中高层考核是述职加KPI，它的述职有一个模板，共有八点要求。通过考核表分析，第一，它是量化指标加上非量化指标，在这张表上共占70%。剩下的工作态度和管理行为共30%。这张表的第一部分，量化的指标部分，权重是40%，一共是400分。下面是重点工作目标，重点工作目标没法量化，就采取非量化考核。权重是60%，一共是600分。这里是以招聘为例子。第一部分KPI，说是招聘合格率。目标是90%，权重是15%。因为权重是15%，所以乘400分，得出来60分是满分。后面有一个评估等级ABCDE，也就是说你这项KPI做得最好，你就是60分，如果你达到75%你就是45分。要把评估标准都写好。季度的时候，要把这个标准列好，季度末的时候，就对照标准按结果打分，你可能最后得60分，也有可能最后得45分。所以两部分结合是非常好的量化和非量化的一个好的平衡。确实，在实际工作中，很多工作没法量化，但是我们又要考核，我觉得我们就要学习华为：把量化设置一个权重，把非量化设置另外一个权重加起来。![]()
共分五个等级，分别是ABCDE，从优秀到良好、称职、基本称职和不称职。这个标准就是你可能拿到100%奖金，80%奖金和60%、50%奖金。当然，奖金这里写的是一个月基本薪酬，这只是一个例子。它有可能是五个月的基本薪酬。这一点和其他企业有很大的不同。优秀的人可以晋升两级，普通员工可以晋升一级。不称职的当然没有机会晋升。这一部分也在调整当中，有例外的情况。最后简单总结一下华为绩效管理的特点，这些都值得我们学习。![]()
其次，中高层采用的述职方式加入平衡记分卡，同时也运用了KPI，比较综合和客观。最后，中基层把量化的指标和非量化的指标有机地结合起来，很好地解决了很多非量化指标不能考核的问题。![]()
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