一、华为为什么要实施集成供应链ISC变革，当时的背景、问题和目标是什么？
1998年的时候，华为的业务快速扩张，销售收入达到89亿元，已经成为国内第一大电信设备提供商，开始向非洲、东南亚、中东、南美、俄罗斯等国家和地区拓展市场。由于华为业务发展太快，客户需求无法预测，生产计划做不准，Ecu工程变更和采购订单频繁变更，导致客户订单常常不能及时交付，生产、产能与采购也不能及时匹配，发错货的现象也时有发生，产品质量也经常不合格，市场人员天天忙救火，而当时的准时交付率才50%，远低于业界平均94%的水平，库存周转率为3.6次/年，远低于业界平均的9.4次。交付周期需要25天，也远低于当时的业界平均为10天的水平。做鞋赶不上脚长，天天忙救火，管理水平的滞后，使得华为的研发周期是业界最佳水平的两倍。业务的扩张使得华为的管理成本倍增。在销售额增加的情况下，销售利润却在下降。如何管理供应链，提高供应链的整体运作水平，应对业务爆发式的增长，这是摆在华为人面前的一个严重问题。华为任正非前瞻性的认识到华为与世界级领先企业的差距，如同产品集成开发IPD变革一样，供应链也必须要改。只有提高内部管理水平，降低供应链的运作成本，才能帮助华为增加利润，必须要向IBM学习。于是，作为华为与IBM信息技术战略与规划IT SMP项目的一个模块集成供应链变革于1999年正式启动。IBM的顾问对华为的供应链做了全面而系统的分析和诊断，梳理出供应链上的78个问题。
主要归结为第一个问题是Forecast的问题及需求预测问题，华为80%到90%的市场预测是根据洽谈中的客户项目来做的。但是由于缺乏有效的预测方法和预测工具，前端市场销售人员给出的预测准确率不高，导致公司管理人员需要花太多精力在后端，在公司内部资源管理上，由于缺乏科学的预测方法和工具，华为没有任何销售运营计划SOP的流程。
第二个问题是采购问题，华为的产品有多个部件或元器件集成配置而成。但是这些配件的供应商数量和质量控制标准都不一样，导致有些配件的供应商太多，有些配件的供应商也太少，有些供应商的配件质量好，有些供应商的配件质量差，造成产品的供应和装配没有数量和质量的保障。供应商数量和质量不一致，又增加了华为采购对供应商管理的难度。此外，采购部门仅和极少数供应商签订了正式的采购协议，对供应商缺乏有效的管理和控制。供应商常常无法有效配合，对于一些紧缺物料供应商根本供不上货。在产品研发的早期阶段，采购也没有充分介入对供应商的选择，导致产品有需求时，临时抱佛脚，不仅采购成本高，还无法保障器件的供应和质量。
第三个是订单履行问题。华为的订单流程复杂流程中使用了许多模块系统。这些模块系统没有集成在一起，流程当中涉及到许多部门，这些部门也没有整合在一起，结果导致客户无法了解订单流程的去向，更不知道自己的订单处于何种状态。销售人员在签单时也得不到可靠的供应信息，导致承诺的发货日期无法匹配公司的生产计划和产能而失信于客户。
第四个问题就是交期问题。物料的采购周期长。电子类物料的平均采购周期为12周到16周，生产周期也长，从半成品到整机有时候需要一个月。许多客户定制化产品，订单经常欠料找配导致给客户的齐套交期非常长，准时交付率很低。
第五个生产问题。由于ECU变更频繁，BOM信息经常变化，经常导致MRP无法提前执行和驱动生产，生产计划不合理，使得生产所需的物料到达不及时。大量的物料和半成品库存存放，又影响了库房收发物料的效率。生产部门只能组装现有物料，等新料到时再上线补工序，结果造成大量人力和时间的浪费。由于成品不齐套，又不得不延期发货，库存信息的不透明，常常靠人员之间沟通，手工做账，调转物料。从生产计划的物料采购、库存管理、物流的运输安排，都直接影响了生产流程的效率和生产周期。
第六个问题就是客户服务问题。由于缺乏端到端流程的协调，使得客户工程师能获得的信息极少。华为代表处人员没有足够信息解决客户问题，经常出现的情况是，客户工程师在收到升级软件后一个月才收到操作手册。客户工程师根本不知道交换机的精确配置，每次都必须赶到现场去发现。
第七个问题就是IT的系统问题。华为1996年就引入了Oracle的MRP系统，为公司内部供应链运作提供服务。但是除了MRP以外还存在许多因为MRP系统功能不足而增加的应用模块如CRM客户关系管理系统和其他一些零散的数据库。这些系统分别在不同的平台和环境中运行，只关注并完成某一个环节的业务，由于MRP系统的数据与各部门使用的IT流程数据不一致，影响了MRP系统被各业务部门的广泛使用，底层的供应链技术也没有形成一个企业级的工作流，急需拉通所有工作环节和职能部门。
第八个问题就是供应链评价标准的问题。业界的大型企业一般会从供应链的可靠性、响应性、柔性、成本和资产利用效率这5个角度来评价供应链运作绩效。但华为并没有一个系统的评价指标，也没有主动收集国内外电信设备厂商的相关表现。也就是说华为还没有建立形成一套对供应链进行系统管理和评价的体系，无法对供应链的现状与问题进行有效管理、跟踪和改善。
第九个问题就是公司的组织机构问题，华为内部各部门层级多，且各部门各自为政，相互割裂，不愿意信息共享，缺乏沟通与合作的意识，无形中造成工作效率更加低下。
有了这么多对问题的清晰描述和界定，在IBM顾问的指导下，华为项目团队以IBM顾问共同确定了集成供应链ISC变革的目标。
第一是建立以客户为中心的集成供应链，满足客户需求，提高客户服务水平。
第二是建立成本最低的集成供应链。
第三是提高供应链的灵活性和快速反应能力，缩短供应周期，提高供应链运作效率，形成华为的竞争优势。为了实现这些目标，在IBM顾问的帮助下，华为重新设计的运作流程，理清流程的角色，提出了对IT系统的集成需求和组织变革的方案，并建立KPI关键绩效指标来评估集成供应链ISC变革的效果。
二、华为实施集成供应链ISC变革的管理实践。
在ISC变革之前，华为的供应链是烟囱式的独立模块，供应链各个环节是封闭的，信息既不透明也不共享。所以对ISC集成供应链变革项目组而言，当下最需要做的就是先构建供应链内部流程体系，即构建计划、采购、订单、制造、交付、物流等核心的技术能力，改善原来的销售流程、计划流程、采购流程、生产流程、交付流程等，形成以计划驱动、采购、生产、物流、销售模块相互协作的规范化的供应链管理。
我们看看华为是怎么做，怎么改的。首先我们看一下销售订单管理流程。针对原来销售流程缺乏生产状态的可视性，华为变革项目组延伸了原先的MRP系统，使得销售人员也能访问和跟踪，看到订单在生产过程中的状态。帮助销售人员对客户做出正确的承诺和快速的响应，同时增加合同的解释功能，方便销售人员在进行项目和条款核对后作出承诺，减少合同错误。
在销售流程中引入集成销售配置器，并用基于web的方式向客户开放给客户更多标准配置的选择，提高订单配置的准确性，也提高了客户满意度。同时，缩短合同处理流程，缩短整个订单的交付周期。
我们再看一下计划调度流程，通过ISC变革项目，华为在计划流程中引入销售和运作计划SOP及对市场营销和销售计划、制造、研发、采购和财务方面的有效资源进行综合平衡，以此更新各部门的计划协调一致，实现公司的总体经营战略目标。SOP包括客户的订单、生产计划、产能规划、采购计划和库存管理计划。SOP将华为3到5年的战略规划和1到两年的业务计划，细化为市场、销售、研发、采购、MRP、制造、ERP和产品管理等各个环节的运作计划，并根据客户需求的变化，动态调整具体运作环节的计划。每个月定期滚动发布。此外，还引入了全面订单管理TUM模型管理计划和订单，将制定计划时涉及到的判断、排序、取舍、权衡提炼成业务规则，并固化到应用系统中，减少人为干预，形成规范化管理，避免因为紧急订单而导致的计划变更和救火行为。
通过销售、计划、采购、生产、仓管的部门共享系统数据库，提高了订单包括采购需求、生产计划和库存等基础数据的准确性。
接着我们看一下采购流程是怎么优化的。
首先，与财务部门密切配合，统一采购流程，确定了四重匹配的原则及要求，与供应商签订的合同，给供应商下的订单、入库单以及供应商提供的发票，必须要相互匹配，发票不再由采购部递交到财务部，而是由供应商直接寄到财务部。这种做法对采购起到了一定的约束作用，有效减少腐败的发生，也起到了内控的监督作用。采购部还确定了阳光采购、价值采购的采购理念。
其次，对采购物料进行分类，并对不同物料建立CG专家团，对供应商进行分级管理，改变过去与供应商敌对的贸易对手关系，与核心供应商建立战略合作伙伴关系，互惠互利，相互支持，共同发展，加强采购的绩效管理，推行基于业界最佳实践TQRD CE的供应商认证流程，按照技术、品质、响应、准时交付、成本、环境保护六大要素选择和认证供应商，实现采购成本的下降和来料质量的提升，获得综合的采购就诊优势。此外，从产品研发阶段就要求采购介入，寻找可靠的有能力的供应商，共同开发新产品，与供应商共享需求信息，提前备料，增加产品供应的齐套率。
我们再看一下制造流程的变革和做法。由于计划流程的变革，使得生产计划变准确的采购的物料也更能满足生产计划的时效要求。同时ISC变革项目组还升级完善了Oracle的MRP two系统，使系统基础数据更加准确和完善，提高了生产流程的效率。
针对不同的产品需求，制造部建立了不同的生产模式。如果B to O的模式或BTS （Built to stock）模式，并融入JIT （Just in time）准时化管理思想TQM （Total quality management），全面质量管理的管理思想，将一些工艺条件成熟、技术稳定的产品和部件发给EMS外包工厂生产，加大外包的推行力度，是制造部能够腾出生产设备和人力生产新产品和工艺难度大的产品，做到增产不增人少增人，提高人均生产效率和制造柔性。
我们再看一下仓管和物流流程是怎么改革的。华为通过采用条形码技术、射频识别等技术，减少手工作业，对供应商的来料库存及盘点进行高效管理，同时建立自动物流中心和自动立体仓库，通过现代化的技术手段提高仓库和物流的运作效率，减少物料移动，缩短生产作业周期。ISC集成供应链变革的主要目的就是将各碎片流程集成起来，所以将各部门使用的各流程环节IT系统集成到一个系统的平台，是必须也是必然。
首先，项目组对原MRP two系统进行版本升级，解决现有功能模块应用中存在的技术问题，并对其应用在功能上有所增加。比如建立起ECU管理工具，帮助研发和工程部门对ECU的变更做出有效预估，预知ECU变更对整个供应链的影响，如成本、物料、供货期等，使ECU更好的被评估、管理、计划和推行。
其次，变革项目组根据华为的业务运作模式，公司内部使用的IT系统进行改造，以支持内部供应链的主流平台Oracle MRP 2.0 的系统中心库为基础，将各部门使用的分散的数据孤岛集成到一个统一的平台之上，共享唯一的数据源。通数据接口的统一数据标准，保证数据的一致性和完整性。变革后的IT系统集成了MRP two的物料需求计划、APS高级计划与排程系统、采购系统、订单履行系统、物流管理系统、人力资源管理系统，CAD计算机辅助和其他ERP企业资源计划系统模块以及客户关系管理相应的系统。这样华为的计划、调度、工程、采购、生产、制造、物流交付和客户服务等工作，有效衔接和协同起来。变革项目组还着手建立起业界最佳实践、历史问题、解决方案的知识库，对来自客户和公司内部的所有问题和需求进行跟踪和管理，为产品升级、服务改进、流程优化提供客观依据，实现知识共享。在知识经济的今天，这个平台已经成为华为最大的知识财富。
第七个是组织的变革。由于集成供应链ISC的变革，使得公司原先的组织和职责无法适应新的流程。于是项目组根据新流程的步骤和需求重新设计了新的组织架构和相应的角色和职责。对原来的组织架构进行调整，同时兼顾公司文化绩效考评系统，以确保变革后的流程顺畅运作。通过ISC变革，公司改造原来的制造管理委员会，将原来的制造部门、计划部门、采购部门、进出口部门、认证部门、运输部门和库存部门合并为一个大的供应链管理部门，也就是今天的首席供应官的前身，由副总裁分管供应链管理部。为了确保ISC集成供应链变革项目的成功，公司总裁任正非亲自督导成立集成供应链变革指导委员会，在变革项目启动之初就指示全公司上下一条心，一定要把集成供应链项目做成功，谁阻挠我们前进，谁就靠边站，我们不允许有绊脚石的存在。在这样的指导思想下，变革项目组将所有设计流程的部门负责人纳入项目执行团队，谁执行不好，谁就承担直接责任或扣减奖金，冻结奖金或换人，将变革阻力降到最低。华为集成供应链ISC的变革是一个从无到有，是华为供应链从土八路向黄埔军校的转变，从手工作坊向国际化大公司的转变。正如任正非所预言的，集成供应链完成了，公司的管理问题基本上就解决了。
三、华为实施集成供应链ISC变革的绩效和成果
通过华为集成供应链ISC的变革，华为公司系统性的构建起供应链的流程、IT系统和管理体系，改善了华为国内市场无法持续性正确发货的情况，有力支撑了华为全球应用发展战略目标的实现。从1999年到2003年，集成供应链ISC变革项目基本实施完成，是华为成功的整合了内部订单处理、采购、制造、物流、交付的流程，华为供应链系统的效率得到了极大的提升，华为的响应能力、灵活性、客户服务能力都得到了极大改善。比如客户满意度提高了15%到30%；库前周转率提高了近60%，从原来的3.6次/年上升到5.7次/年，订单履行周期缩短了30%以上，从原来的25天缩短到17天；成本降低了25%以上，订单准时交货率已经从变革前的50%上升到65%。通过集成供应链ISC变革采购与供应链的团队，学会了用全流程的观点看待和分析解决问题，学会了相互间的理解与团队合作，建立了华为的采购理念和采购准则，有了选择和管理供应商的三阶九步法，有了从管理需求、执行采购到供应商评审的端到端的采购流程，也有了与之相配套的组织模式，采购不再单打独斗，成为华为供应链最重要的一环和供应链赖以存在的基础。变革之前，华为并没有供应链管理的概念，只有一个制造部负责牵头协调各部门的工作，变革以后原来的各职能部门如制造部、计划部、进出口部、采购部认证部、运输和库存管理部合并到一个大的供应链管理部，营造了一种合作、共享的团队文化，通过ISC变革，华为将供应链放到一个前所未有的高度，对供应链管理建立起一系列的绩效评估指标，如客户满意度、准时交付率，交付周期，库存周转率，总成本降低率、资产使用效率、现金周转天数等。
华为的集成供应链ISC是以客户为中心，贯穿了从供应商到客户的整个过程，并最终为客户服务，客户和供应商成为华为供应链的一部分，是与华为形成互动关系的供应链流程参与者。ISC集成供应链流程，还有效支撑了华为产品的交付和与研发的协同，为华为公司后来的发展迈出了重要的一步，更愿意开始被华为视为企业第三利润的源泉。
集成产品开发IPD和集成供应链ISC两大变革的成功，从根本上提升了华为的整体竞争力，为华为走向国际化奠定了扎实的基础。因为行稳方能致远。
通过华为集成供应链ISC的变革成功的经验，我们中国的广大企业可以得到什么启发和启示呢？
我认为第一条企业的供应链是企业核心竞争力的一部分，没有供应链的成功，就没有企业未来发展的成功。华为就是典型案例之一。
在我们现实实践中，很多企业似乎并没有认识到这一点。其实过去的华为也是如此，他们认为采购供应链不就是买买东西帮公司花钱做好服务嘛，有钱还怕买不到东西，对不起，还真不是这么回事儿，你有钱我也不卖给你。美国的贸易禁令不就是这个意思吗？中兴差一点就死在上面，还有伊朗本来一个有钱的石油国家被美国贸易制裁一下，经济一下子倒退几十年。
第二条启示，我认为现代化的企业管理IT系统非常，重要面向数字经济和智能社会的到来，我们的企业要舍得对信息化建设进行投入，尽可能采用成熟的优秀的企业管理系统，对企业进行高效的管理。
中国有几千万家中小企业，很多企业还停留在手工作坊的状态，很多制造企业还完全依赖人工，企业管理也都是企业主凭自己的直觉和经验进行决策，哪有什么IT管理系统，或者买系统也只是挑最便宜的买，结果常常因为某一件事或某一项功能不停的更换系统，其实算算账花的钱也不少，就是没有买到一套合适的好系统，帮助自己的企业成长。IT系统管理本质上讲就是某种管理思想的呈现，上系统就是帮企业梳理流程，使得企业的管理更加规范化和标准化。公司规模一旦变大时，就会感受到系统管理带来的好处和便捷。
第三条启示我认为在没有现成经验时，企业要舍得交学费，要不断向业界前辈，标杆企业，向世界最先进的企业学习，让前辈和标杆领着你前进，要比自我摸索带来更快更有效率，效果也更好，从而能够实现弯道超车，跨越式发展。我知道很多企业的老板自己都很好学，报了很多各种各样的管理课程班、总裁班，但是就是不舍得给员工培训，给企业找老师。其实很多时候，找一个外脑比你自己说话还管用，都说外来的和尚会撞钟。专家权威很多时候比企业老板的权威还要高，除了旁观者清以外，专家还有现成的成功企业经验，他会知道你的团队如何改进，用什么方法解决什么样的问题。就好比一个学生苦思冥想，想了很多天也找不到解题思路，可是找到一个厉害的老师，给他一点就立马迎刃而解了。当然要找到一个真正的内行专家也不容易，市场上滥竽充数的假专家太多了。
第四条启示，我认为为了确保变革项目成功，必须从公司最高层做起，从变革的立项到项目的执行、过程监督、结果呈现和汇报都必须有公司的一把手和部门一把手的亲自参与，确保变革阻力最小、变革最彻底。原IBM总裁郭士纳在他的《谁说大象不能跳舞》的书中也提到，是因为他作为公司的掌舵人，坚决彻底的对IBM进行改革，才将IBM起死回生，扭转乾坤。
中国历史上的变革，光绪年间的戊戌变法，因为没有掌权派慈禧的支持，革命注定就是失败的。因为没有人喜欢变革，变革会伤及到自身利益和权利，除非一把手的坚决，不得不变。有经验的咨询师会告诉你，他们只接一把手的咨询项目，因为只有这样的项目才会成功，否则去一个失败的项目反而会有辱自己的声誉。
这5条启示我认为除了有先进的理论指导，优秀导师在现场辅导，更需要企业自家人去发挥聪明才智。根据自己企业的特点，制定适合自己的、现实的、可实施的变革方案，坚持先僵化，再优化后固化的管理原则，并长期贯彻执行，将天上飘的理论变成地上可操作的实践帮助企业的变革和成长。企业的可持续发展，内生增长实力还是来源于自己，顾问也好，老师也好，他们提供了方法和经验后，迟早都会离开的。所谓的师傅领进门修行靠个人就是这个意思，企业需要内化，形成企业的内生能力，这就需要企业里的聪明人将好经验、好方法固化到自己的身体内，变成企业自己的东西，永远的存续下来。
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