“流程与组织的关系”，华为流程变革的底层逻辑是什么？
文摘
2024-11-04 00:00
河南
华为到今天，收入曾超过了9000个亿。是什么让华为正式走上国际舞台呢？是来源于迈克尔·哈默的流程再造理论的流程型组织变革。华为的流程型组织变革是在1998年启动的。到了2003年，流程型组织变革终于带来效果，华为逆市增长26%，2004年逆市增长40%，2005年40%，2007年49%。一个是以哈默为代表的流程再造；另一个是泰勒的科学管理。是管理学100多年来的最主要两大贡献。 一大重要思想是1911年泰勒提出管理是一门科学，它研究如何提高员工效率。泰勒提出通过管理分工，让每一个员工只干很简单的一点活，然后把它们串在一块，建立流水线，完成一件复杂的活。这就回答了科学管理是什么的问题。这思想就是1911年提出来的。于是，1913年通用汽车的第一道流水线，就是按照科学管理思想诞生的。100年以来流程的思想，造就了今天的流水线作业。当大家走进华为，走进富士康，走进中国所有的制造业，都能看到的流水线。汽车能出来，手机能出来，就是企业划分工序一、工序二、工序三，然后所有工序连在一块。流程就是在这样的思想下诞生的。但是，在这个过程中，很多企业得了一种慢性病，其中最经典的就是93年在死亡边缘的IBM。显然，科学管理理论极大地提高了生产率。但是随着时代悄无声息的发生变化，从上世纪90年代开始，客户突然就没了，订单越来越少了，生意开始越来越难做，商品进入过剩时代。 时势造英雄，迈克尔·哈默这时候来了。他走进企业，说如果企业不从根本性解决流程和组织出现的问题，企业早死晚死都得死。他对着当时面临死亡的IBM，还有很多面临死亡的企业，说了这么一个狠话。哈默为什么这么说？首先，建立流水线、合理分工提高生产效率后，为什么产品生产出来却卖不出去了。大家看看流程出了什么问题？因为流程不是以客户为中心的。产品从过去的短缺变成了今天过剩，竞争从过去的温和变成了血海，消费者从过去的弱势变成了强势，客户在这一百多年中发生了重大变化。客户开始在这种变化下，对企业提出一些非分要求。比如说，原本交期10天的，现在要求3天交付。为什么呢？客户说你们必须3天，能做就做，不做就算了。因为你们的竞争对手已经做到3天了。还有就是，华为做交换机的。这样的场景你们见过吗？客户提出能做吗？不能做，不用来了。因为单独的交换机没用了。现在客户需要的不是一个交换机，而是国家骨干网整体解决方案。客户要求非常之高，且正在变得更加的刁钻古怪。这时候我们需要重新挑战企业管理的根基的东西，就是泰勒的分工。因为我们原有的计划、流程、控制体系即使能满足，客户满意度也非常低。况且能满足吗？ 很难满足的。其次是组织的效率。组织的研究对象比较复杂，因为人不像流程那样简单。是研究如何把一群人组织在一块，让他们提高效率。过去企业要建立严格的部门金字塔，自上而下对员工进行所谓的管理。组织的问题，多数是采用监控、控制的手段来解决。1915年，法国的管理大师法约尔说，管理是什么？管理就是计划、组织、协调、控制。法约尔在用不同的字眼表达管理的一个思想，就是控制员工。组织目的是什么，为了控制；计划的目的是什么？计划的目的是为了控制。但是，大家觉得能控制住员工吗？就家里边的俩夫妻都不行，组织中更是如此，你控制不了的，人是一个独立体，他不是你的控制对象。 更何况在今天这个时代，中国每年诞生800万的大学生，员工都是大学生，都是知识工作者。今天的员工，已经不再是过去从农民变成的产业工人赚点钱就OK了，那时候他们没想法。员工们从走上社会的第一天，就是马斯洛最高等级，希望实现人生价值。他们一上来就不是马斯洛理论的最底层的生存、安全需求了。 大学生们愿意走进华为，是觉得华为发展前景不错。他们说，我不需要买房子，因为深圳房子太贵了，关键是我不需要买，我爸妈给我留了三套，爷爷奶奶还有一套。当初的老板说你好好干就能涨工资，就能买房子的那一套行不通了。他们来到公司，就是要实现人生价值的。所以，我们面对是这样的员工特征，你再用过去的那种说教式的控制性的管理方法，你觉得还有用吗？为了更好理解，我们来假想一个场景组织出现什么问题。一个是甲，一个是乙，是两个部门的员工。两个部门说真的有点小隔阂，过去经常因为一些事情吵架。甲是研发部门的员工，乙是采购部门的员工。现在甲乙需要进行一个项目合作。产品开发中涉及到一个物料采购，需要乙帮忙，乙说你去找我部门领导沟通一下，我部门领导已经安排很多活，包括了大货采购，一堆采购，你这个事儿太小，你找我部门领导马总说一说。假如你是乙，你会同意吗？大家试一试也不会同意。好了，马总是采购总监，比自己高五级，甲在乙这里碰了一次钉子，甲是不会去找马总的。甲心情开始低落，一看今天周五马上就周末了。要休息的心情急不可待，说这事不着急， 周一再跟部门领导沟通好了。在周一开部门例会上，甲跟部门领导说，上周就去和乙沟通过了，这事要敲定，他们建议杨总和马总沟通一下。杨总一听，这是我们的责任嘛，领导就是要帮员工解决问题。于是说，我知道了，这事我来搞定。然后例会开完，甲继续休息等领导协调。他还不能开展工作，因为领导还没把任务协调好。因为杨总太忙了，有好多事儿，事情又拖了三天，所以甲周一到周三都在休息。一直到周四，杨总才突然想起还有个沟通协调采购部的事没来得及去搞。赶紧跑去找马总，马总也非常慷慨，说这点小事情我们领导肯定是没问题的。采购这边是员工乙在负责，去跟他沟通一下就搞定了。然后杨总回来通知甲，你的事我给你搞定了，赶紧办理。甲一共休息等待了几天？从周五到下周四，他整整等待了五天。本来一次能完成的事情，通过领导后反复沟通了六次，然后大家都处于沟通中，这是一个多么大的沟通成本，这是一个多么夸张的管理成本。公司里大量这样的沟通消耗了员工的激情。在上述情况下，大家是不是发现管理成本在急剧增强。组织的问题比较清楚了，就是以领导为中心，以部门为导向，但是公司的绩效呢？绩效是没有的。好了，这就是公司问题所在了。还是用过去的方法，组织的思想开始面临着空前挑战，公司真的走不远了。大家是否发现，不管是组织还是流程都出现了挑战。这就找到了根，就是企业管理的根本问题。迈克尔·哈默在这个基础上，重新定义了流程：业务流程是把一个或多个输入转化为对客户价值的输出的活动。并且掀起了第三次管理革命，提出了流程再造的理论。最近一次管理革命就是以哈默为代表的流程再造，让美国重新登上历史舞台。第二次管理革命就是日本人的质量管理革命，让日本成为世界翘楚；最早的一次管理革命就是泰勒的科学管理，极大地提高了劳动生产率；这就是100多年来，管理史上发生的3次重大的革命。哈默为什么被说很伟大？因为他把通过严密分工，按部就班干活的这个思想给颠覆了，挑战了100多年来的企业管理的根基。用哈默的思想，IBM的郭士纳用了仅仅四年的时间，在1996年重整成功了。用四年左右时间把一个垂死挣扎的巨头重整成功，难道是郭士纳的魅力吗？是靠公司的魅力吗？不是，最重要的是方法，这个方法就是我们讲的业务流程再造的方法，当然郭士纳有很强的变革能力。这给华为带来了巨大震惊。华为的今天，收入超过了9000个亿。同样也是因为用了迈克尔·哈默的流程再造理论的流程型组织变革，并在此基础上，进行了先僵化，再固化，后优化的管理水平提升和完善。![]()
