读懂华为“流程的固化”和“人员云化”！
文摘
2024-11-08 00:01
河南
回忆华为的成长历史就可以发现，如果没有对客户需求的精准把握，如果不能快速调动人力资源匹配这些需求，华为怎么可以做来后来居上呢？从这个角度讲，华为的组织一定是“云化”的，那么，他们是如何做到的呢？1997年，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等4家公司后，明显感觉到了发展自身的局限性和管理变革的紧迫性。1998年，华为的销售额达到了89亿元，为了实现从“游击队”向“正规军”转型，华为先后与国际知名咨询公司合作，开始正式引入西方的管理成果。这一次的变革，其主要的目的就是依靠客户拉动，实行全流程贯通（从市场到市场，提供真正的“端到端”服务）。准确来说，就是做到端到端要非常快捷、有效，从而可以降低各种成本，因为这相当于各种资源“零库存”，人工成本、财务成本、运作成本、管理成本等会下降。这一年，华为引入了IBM的集成产品开发体系（IPD）。IPD是一套基于全球产品研发诸多最佳实践提炼的管理框架，它强调以客户需求作为产品开发的起点，组织跨职能（部门）团队来承接任务，通过市场规划、产品和技术开发三大流程来满足客户需求。具体来说，跨职能（部门）团队包括IPMT（集成组合管理团队）和PDT（产品开发团队）这两级管理体系。此外，还包括IRB（投资评审委员会）和SPT（战略规划委员会），前者是公司级的最高决策机构，后者负责市场规划、项目立项和资源管理。PDT是产品开发的主体角色，包括开发、市场、财务、销售、服务、质量、制造、采购、物流等各环节的角色成员，也都是以客户需求为中心来运作。从而，以一个客户需求为中心，以四大虚拟机构为框架，华为完全可以迅速组织人员进行产品开发。在产品开发的各个阶段，IPD都有明确具体的DCP（决策检查点），要求从商业角度和技术角度进行评估，以确保产品投资回报率的实现。而后，还有TR对产品的技术指标进行评审。也就是说，IPD在产品设计中，就构建了产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。IPD构建的产品开发流程让所有环节都面向客户需求，且让每个角色不仅会把自己当成技术人员，更要把自己当作经营者（紧盯投资回报）。![]()
华为是研发驱动型企业，但营销仍然是企业盈利的最有力保证。由于IPD带来的发展红利，在很长一段时间里，华为的销售是由统一的销售部门完成的。这种模式显然会带来灵活性的问题。于是，组织变革重新启动，华为将原来跨业务的销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成了按业务单元把产品、销售、服务等部门纳入一个经营单元。2009年，任正非在销服体系颁奖大会上发表了《让一线直接呼唤炮火》的讲话，他用军事化术语对华为正在进行的组织结构变革进行了解释：“我们现在的情况是前方的作战部队，只有不到1/3的时间用来找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁与后方平台往返协调沟通上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”军人出身的任正非受到美国特种部队的启发：美国特种部队前线小组由一名情报专家、一名战斗专家、一名火力炸弹专家组成一组，虽然只是小组的配置，但却随时能够呼唤后端的炮火支持。参照此种模式，华为将原来一个客户经理面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组。显而易见这样的好处是原来客户经理接触客户，而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家，内耗很多，而现在，三个人共同解决客户问题。在项目的管理上，华为给予三人小组条款、价格、签约三个授权文件，以毛利和现金流进行授权，在授权范围内可以直接指挥炮火，但越权要按程序审批。从而大大缩短了决策流程和沟通成本。华为的销售流程被称为MM（Marketing Management，营销管理），负责翻译客户需求，输出产品需求包，根据这个需求包，再组建各级研发队伍（PDT等）。这样的调整，让前端的营销变得非常灵活，加上后端的研发、生产，所有的环节都指向“客户需求”，并为“客户需求”创造价值。值得注意的是，外界对于华为的认知一直是高度中央集权的管控模式，若是中央集权的管控模式显然不会带来组织的灵活性。事实上，华为真正神圣不可侵犯的是流程，流程是绝对固化的。对于学习IBM，华为内部刚开始存在着很多分歧，很多人认为“华为脚”不适合穿“美国鞋”。但任正非力排众议，把IPD上升到了整个公司的生存层面：IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织和部门都要充分认识到它的重要性。结果，IBM的师傅看到华为执行的IPD后感叹：华为的IPD执行得比他们还要彻底！对于小单元作战的模式，华为执行也非常彻底。任正非坚信流程的力量，华为因市场的需求不断迭代自己的流程，而流程一旦确定，由谁来做都没有太大的问题。换句话说，华为是流程固化，人员云化的，外界虽然看到了他们纪律严明，却没有看到他们是基于流程的无边界协作（或称跨部门协作）。对于这种无边界组织（或云组织）的一个错误理解是，这类组织是没有固化的流程的。这是一个误区，流程是关于效率的最优设计，为的是以最精简快速的方式满足客户需求，所有的云组织要起飞，前提都是铺好流程的这条跑道。无独有偶，另一个家中国企业海尔，也在“云化”过程中反复进行流程再造。事实上，只有流程是不够的。IPD既是产品研发的过程管理，又是商业运作的治理体系。前者是由上述跨职能团队、决策检查点、结构化流程组成的，是一种流程的明确。但要让其中的人都有动力去做事情，这就需要IPD的另一部分——使能器与配套体系，即通过项目管理、人力资源和绩效、衡量指标、共用件管理等周边体系，明确员工需要怎样才能驱动流程，同时也在线记录其实际做了什么，这样就可以轻松实现对个人的激励。因为，员工只有按要求投入流程，其绩效才能沉淀在线。当有了高效的流程，又有个人的激励，员工自然愿意进入流程，而流程又是指向客户需求的，组织因此就成为了因客户需求而自我调整的“云”。当然，这朵云能够运作更快捷，华为管理体系中的其他部门也发挥了重要作用，例如，采购的ISC系统，财务的IFS系统，客户管理的CRM系统……总之，华为的管理体系好像就架在云端，是典型的云组织。
