前几篇文章中，我们更多从企业自身的视角总结了一些改善产销协同的惯用手法，虽然改善产销协同是普遍性诉求，但是对根本原因的认知是有巨大差异的，解决方案也五花八门，现在我们再上升到管理理论的视角来看这个问题。
在上一篇文章《驭策原创 | 局部优化人见人爱，全局优化鬼见鬼愁（1/2）》中，我们一起讨论了“丰田精益方法论”、“TOC约束理论”、“华为炮火论”和“德鲁克的目标论”，文章链接如下：
驭策原创 | 局部优化人见人爱，全局优化鬼见鬼愁（1/2）
今天我们继续一起来看看还有哪些方法论是大家比较热衷于去使用的，以及这些方法论是否可以应对企业错综复杂的各种不协同挑战。
除了丰田的精益理论，日本还有一套局部优化的大神级管理哲学——阿米巴经营。但是相比精益论，阿米巴的适用性也更加广阔，同时它和目标论也有异曲同工之处，都是基于对人的动机的激励为基础。该体系认为做企业很简单，就是“收入最大化、费用最小化”。按阿米巴的逻辑，收入的最大化和成本费用的最小化是两个完全不相关的事情，各自发力便可，并且要做到极致。但是略有管理常识的都知道，100%的不缺货以及不计后果的降低生产成本都是灾难性行为，尽管他们都是在追求各自的最大化和最小化，但是对于整个公司的利益而言必然不是最大化的。所以，阿米巴理论的核心思想与精益理论类似，认为只要局部做到了极致，就能实现全局的改善，所以，阿米巴理论也不适合解决产销冲突，甚至激化冲突。这里不是说局部优化不重要，局部优化当然也非常重要，但是大家不能因为习惯了局部优化而忽视全局性优化，或者说习惯了直线思维而不愿意应对复杂的博弈式思维。喜欢看到表面的热闹，而不愿意推动深层次的改善。说到计划管理大家可能会想到SCOR（Supply Chain Operations Reference）模型（见下图-左图），SCOR在中国盛行了一段时间，被奉为供应链计划管理的宝典，特别是那个著名的草帽图，不过SCOR在2022年发布了数字化版本SCOR DS（Digital Stardard）（见下图-右图）。在经典草帽图中，SCOR似乎把计划推上了神坛，统领所有执行类业务，并且只有“一个”计划。这个图的确非常神，可以说是对计划价值的完美定位，并且以这种极其具有震撼力的方式表达出来。但是，再看右边的双8数字版本，你就发现新版本不仅更加抽象，并且弱化了计划的定位。其实SCOR从来没有认为计划有这么重要，是大家自作多情。在与SCOR专家何仁杰先生（何仁杰先生是中国运筹学企业应用的开拓者和先行者，北京昆仑智汇数据技术有限公司- 董事，也是美国营运管理协会（APICS）的SCOR-P认证讲师）交流后才知道并不是SCOR认为计划多重要，SCOR只是汇总和承载执行体系的信息而已，所以，其箭头是从执行到计划，而非从计划到执行，或者是双向的。SCOR的新版本与旧版本相比，也是形变神不变。无论新旧版本，SCOR的核心内容还是4个P，绩效指标（Performance），流程（Process），实践（Practice）和人员技能（People）,并且4P逐层递进分解来找到改善的突破点，最终解决问题。比如，你想降低生产成本这个Performance，你就去对应找到相关的生产相关流程（Process）,然后找到如何降低生产成本的最佳实践（Practice），然后再看要做到这个最佳实践需要什么样的能力，再去培养人的能力（People），或找到合适的人，最后生产成本高的问题就解决了。这是一种自上而下分解问题的方法论，通过这个方法论似乎可以逐一解决每个问题，然后认为整体问题也同步解决了。这是否太理想化了？每个问题相互独立的吗？又回到那个问题，N个局部最优的叠加就是整体最优吗？何仁杰先生认为SCOR本质就是一个框架（Frame Work），把供应链活动内容做了标准化定义而已，不是一个方法论，但是很多咨询公司却把SCOR作为一套方法论去解决实际问题。当然，我们认同通过梳理4P之间的关系也提供了解决问题的思路，也是一种简单的方法论，只是这种方法论适合解决相互独立的简单问题，而不是复杂联动的问题。尽管SCOR把计划放在一个较高的位置，其实在其方法论或框架中，并没有一个整体联动的计划逻辑，而是强调通过4P来诊断和解决问题。新版的SCOR-DS在中间出现了一个新名词-Orchestrate（交响乐），这倒是SCOR在理念上的突破，开始关注产销协同。Orchestrate经常被外企用于形容产销协同，尽管音符不一样，最终必须是一曲优美和谐的旋律。但是SCOR有一个基因限制，它主要关注生产和库存领域，SCOR中没有或者很少谈及销售和产品话题，缺失这两个元素如何能做到Orchestrate呢？SCOR出生于20世纪的90年代，在那个年代有这样的认知高度已经非常不容易，尽管不断更新，但是其底层逻辑没有大的改变。所以，对于复杂的产销关系管理， SCOR更多被看做是一本专业字典。SCOR在2014年和APICS合并，尽管APICS已经发展成为一个教育培训体系，但是二者在基因上还非常相似，都是出生于生产和库存，他们都有非常明显的自我限制，就是聚焦供应端，所以二者合并也是殊途同归。但是Oliver Wight公司的出现打破了这个边界，他们推出了一个新体系S&OP（Sales and Operation Planning）销售与运营计划流程，从字面我们就可以看出，S&OP跳出了供应领域这个传统的一亩三分地，他们提出了协同必须是前后联动的理念。基于产销协同的视角下，S&OP对SCOR等关注后端为主的管理体系就是一次降维打击，不过APICS后来也开始跟进S&OP的理念。美国人Dick Ling在1980年首次提出S&OP，但之后衍生出来两个派系，一个派系倡导产销协同（销售端与供应端），该派系创立者曾经来中国讲学，但名字已经不记得了。另一个派系就是Oliver Wight公司，他们倡导的是三方的协同，尽管名称上也是产销协同，本质上是研产销三方协同（产品端，销售端和供应端），看似另一个派系只是缺了一个产品端，其实二者理念完全不在一个层级上，在很多企业产品与供应的冲突已经超越销售与供应的冲突，产品复杂度对于整个运营效率的影响已经超越预测不准的影响。那是否S&OP就是产销协同的终极解决方案了呢？在Oliver Wight的推动下，S&OP开始在中国企业得到深度传播和广泛重视，但是只开花难结果。为何会有这样一个结局？因为S&OP是产销协同的星辰大海，而我们的企业目前更需要白菜萝卜。我们将在后面的文章来深度探讨S&OP这个主题，在此先不做展开。在实际的业务中，大家是否发现精益改善等以局部优化为目标的项目成功率比较高，而试图改善三高问题的产销协同优化项目成功率则很低，甚至从事产销协同改善的专业顾问本身就非常少，其实不是因为智力限制做不了，而是结果导向所致。因为复杂事情的决策很难被理解，结果也不容易可视化，也就不容易被信任。所以，大家都更愿意做简单直观的直线型思维导向的事情。表现在管理改善中就是局部优化人见人爱，而全局优化则鬼见鬼愁，因为它的决策总是要“损害”一方的利益，它总是不能让所有人满意。所以，从事产销协同改善类工作时，千万要记住，你的决策不会取悦所有人，但是你的工作却需要生产，物流，采购，销售等所有部门的配合。你可能给不了他好处，却需要他支持，甚至有时还很难让对方理解为何需要这样做。你愿意做这个事情吗？如在这种情况下，就必须依靠“自上而下”的力量去平衡和解决这个系统性的冲突。 --- 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著【赵玲老师新书《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》持续热卖中】
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