尽管我们不是谈哲学和科学，但我们的管理理论却是建立在哲学和科学基础之上的。S&OP是企业的决策（选择）程序，它和其他决策理论是完全同宗同源的。所以，我们需要理解一个科学的决策到底是如何做出来的。了解了人类决策的行为机制，就知道为何仅仅依赖流程式S&OP无法做出高品质的决策的根本原因所在，根本原因（Root Cause）也是S&OP流程中使用频率最高的一个词，我们现在也来追问S&OP本身的决策逻辑。因为，无论是产销决策还是其他科学决策，他们的底层逻辑是一样。
某公司的一位副总裁，曾反复提到某年旺季在A产品需求预测已经确定后，他通过行政指令又强行增加了20%的量，结果那年旺季该产品果然大卖，他的决策事后也被认为是非常英明的。也因此，需求计划部门的威信急剧下降。但是在私下里，需求计划部门告诉我们，该副总裁决策失误的次数其实要比成功次数多的多，甚至那次大卖之后也产生了大量的退货，并没有真的卖出去。但是大家只选择性地记得领导的英明决策。不论是个人经验决策，还是严密的决策体系进行决策，其结果也不能保证每次都正确，但在经过100次，1000次的考验后，系统决策结果一定会取得压倒性的优势，这里的系统不是指信息系统，而是一种机制。所以，业余的炒股者从概率和长期视角而言基本是完败专业人士的。在上面的案例中，因为一次运气让这位高层管理者成功地用个人经验去挑战了系统决策结果，这是完全有可能出现的情况。但因为系统决策的一次失败去否定系统决策则是最大的偏见，被称为“心理偏见“，这种偏见与概率决策认知缺失等心理特质密切相关。还有一类决策偏见被称为“情绪偏见“。比如，为何上述那位副总裁会选择性遗忘他其他的错误决策呢？因为人往往无意识地将错误的决策归为环境因素造成的，而将正确决策归为自身的主观能力。比如，现在很多企业家都在为经济环境不好而焦虑，他们认为目前的失败主要是环境造成的，而经济环境好的时候，他们则认为企业的发展都是自己的功劳，我们把这类偏见称为“情绪偏见”。特别是那些成功的企业家，其思维惯性还会加重对此类偏见的影响。正是因为这些都是人类难以避免的决策偏见，所以，专家告诉你，产销协同也需要一个决策体系， S&OP决策流程就是这个决策体系的一部分。前面我们说因为人有不可避免的决策偏见，所以，需要机制辅助决策，但仅仅依靠S&OP流程来决策也是远远不够的。为什么呢？行为经济学也回答这个问题。《思考，快与慢》是行为经济学理论的经典著作，这本书开创性的贡献，就是把人类的思考模式拆分成快思考和慢思考两个系统。或者按作者自己的话来说：“系统1是依赖直觉的、无意识的快思考系统，系统2是需要主动控制的、有意识进行的慢思考系统。在人类的决策行为模式中，两个系统都会发挥作用。但是，由于系统2的懒惰，很多时候系统1会占据主导地位，而系统1的直觉式思考模式又存在种种缺陷，容易导致人类决策中的偏见和失误。我们应该有意识的去弥补这种缺陷，也就是用系统2去弥补系统1，用慢思考去弥补快思考，这样才能更好的提高决策质量。（此段摘自得到APP）”依靠直觉决策的系统1往往被用于具象化决策，结果是看得见摸得着的，比如我们的执行部门、物流、采购、生产等，直觉决策占据主导。而对于我们的计划部门，决策往往涉及概率、计算、博弈，非常抽象，他们往往更需要启动系统2，进行理性、深度、复杂的慢思考。再进一步映射到企业的产销协同决策中，又是谁在承担系统1 的职责？谁承担系统2的职责呢？一个S&OP会议短则30分钟，长不过2个小时，在这个不长的时间内往往还要大量的分享时间，那么在这个过程中，参会者们能有足够的时间去启动慢思考进行决策吗？显然是不可能的，所以基于智慧，权威和直觉的经验决策就在会议中占了主导地位，也就是依赖系统1快思考进行决策。而快思考主要用于解决简单，具象问题的，对于复杂的产销协同问题也就难以给出一个高质量的输出。如果S&OP会议主要依赖系统1，快思考系统支撑的话，那谁在承担系统2，慢思考决策呢？那就是中长期供应链计划体系。在整个产销决策中真正承担慢思考重任的正是它。中长期供应链计划体系要将前端多变的需求与复杂多变的后端资源，兼顾各种约束，兼顾隐性成本，兼顾长期利益的原则下进行匹配和规划。要足够提前地告诉生产如何准备设备和人力资源，要告诉物流如何规划库容，要告诉采购需要采购哪些物料，告诉管理层未来可能的库存天数，可能的慢动和缺货，甚至还要告诉财务未来的盈亏状况。这些决策都需要依靠系统2才能进行，要有足够的专注力，足够的控制力，足够的思考深度，并和一群高度专业并具有责任心的人反复深度讨论，甚至还需要依赖算法和技术工具。这个过程不能快，要慢，要深！所以中长期供应链计划体系才是产销决策的主要承担者。两套决策机制相辅相成，但绝不能本末倒置。这就是科学决策逻辑在企业产销决策领域中的应用，供应链计划体系承接慢思考（理性深度，消耗能量）的职责，S&OP流程承接快思考（感性即时，经验判断）的职责，二者联合就是一个既科学又艺术的完美决策。这就是很多企业单纯依赖S&OP流程进行决策而失败的底层逻辑所在。不是S&OP本身问题，而是你的认知的问题。
-- 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著
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