每家企业不管自己实际上选择了何种产销管理模式，内心都是希望产销协同。听说S&OP专治各种不协同，都迫不及待要实施S&OP，并且八仙过海各显神通。有的邀请国际知名咨询公司，耗资数千万。有的招募空降兵期待独木成林。有的找来各种模板，自我拷贝。有的甚至把自己的一套流程或会议体系直接改名为S&OP，以表示已经跟上了时代的节奏。可见S&OP从理念推广而言是极其成功的。但作为一个多年的S&OP体系推崇者和践行者，笔者发现能够真正实施见效的客户少之又少，甚至不仅没有见效，反而消耗了大量的管理资源。是顾问公司学艺不精耽误了客户，还是企业水土不服东施效颦？应该都有，但笔者认为都不是主要原因。因为你不能认为实施了这样一套沟通为导向的流程，开了N个会议，分享了很多信息就真的可以实现横向部门协同，纵向战略落地，风险提前预警，基业必然长青的理想吧？如果你相信，那是你的错！S&OP的管理理念本身绝对是正确而毋庸置疑的，问题是没有说清楚重要的实施前提而误导了大把的企业。让我们再结合前面章节中的逻辑概念回顾一下S&OP实施过程中的一些盲点。
一
理念误导：建立了S&OP流程后就一定能产销协同了？
由于S&OP（Sale & Operation Planning）经常被翻译成产销协同流程或者产销协同计划，所以，大家认为实施了S&OP体系就能实现产销协同。很多空降兵去了民企第一个要推动的就是S&OP，结果几乎是全军覆没，因为管理层期望过高，结果发现事情多出一堆，效果没看到。大量咨询公司也积极推动S&OP项目，但结局也差不太多。还有一些公司自己实施S&OP，认为S&OP就是多开几个会议，找些其他公司资料，参加一些培训，就能照葫芦画瓢建立起S&OP体系了，最后也撑不下去。那S&OP在外企就很成功吗？似乎能真正发挥其价值的外企也不多，更多的只是获得了一种自己公司的S&OP已经跑了起来的精神安慰。更大的问题是，我们都把失败原因都归结为实施失败，或者是企业自身的问题。笔者认为，S&OP=产销协同，这个错误认知，
二
本末倒置：产销协同的主责是供应链计划体系，不是S&OP流程！
三
基础缺失：不缺执行计划，缺的是最核心的中长期资源计划
如果大家认可前面的论述，那可能会有新的疑问，难道S&OP不成功是因为没有供应链计划体系支撑吗？是的！大部分企业都不愿意承认自己没有供应链计划体系。而事实上大部分企业有的只是短期执行计划，甚至短期计划体系也是不完善的。但我们前文已经说过，决定产销是否协同的不是短期计划，而是中长期资源计划体系。当然，每
四
假设错误：流程式S&OP是基于理性人假设的管理理论
传统经济学的一个重要假设就是人是理性的，但是这个假设被行为经济学打破了，行为经济学是目前最热门的经济学分支，连续出了几位诺贝尔经济学奖得主，而《思考，快与慢》是行为经济学理论的经典著作。作者丹尼尔.卡尼曼以其作为心理学家的敏锐性发现，人在大部分情况下其实是非理性的，行为经济学就是基于这一假设下创立的，使得长期以来不容置疑的传统经济学的理性人假设失效。而流程式S&OP与传统经济学理念也有着异曲同工之处。人的决策是充满偏见和谬误，甚至是自欺欺人的，这是人的思维模式的限制，我们习惯使用直觉思维，特别是经验丰富的人，甚至人的心情、当时的环境也会影响大家的决策。流程式S&OP体系也有很多理性人假设。下面表是S&OP体系运行的最重要的假设前提，这些假设均是基于理性人假设而来的。
五
最大挑战：管理层以为是给团队订规矩，没想到首先约束了自己
所谓成也萧何败也萧何。很多项目都强调一把手工程，如果仅仅是希望一把手亲自推动倒也算了，而S&OP一把手工程的意思是要改变一把手自己，这个是所有管理者们没有想到的。看似S&OP在帮助管理者规范决策机制，其实首先是规范管理者自身的决策行为和习惯。
总结
总而言之，S&OP也好，供应链计划也好，都是讲规则为主的，而最喜欢打破规则的恰恰是公司的高管团队，特别是在中式文化体系内建设S&OP法制是举步维艰的。但是大部分企业明知山有虎，偏向虎山行，他们试图通过一两个空降兵，带着难以直接快速见效的先进理念，去挑战管理团队多年沉淀的行为习惯和决策模式。所以，一个公司在供应链管理变革的道路上往往需要牺牲几任供应链总监，经历数次失败，方能获得成功，也就是一般要吃到第三个大饼才能饱。
原创简介
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