系统论才是产销协同的底层逻辑（1/2）

科技 2024-08-16 10:00 上海

前面我们分别和大家分享了制造企业的各种产销不协同挑战《为何会三高》，以及企业应对自身问题的十大土方《制造业改善产销协同的十大流派》以及管理界开出的七大宝典《局部优化人见人爱，全局优化鬼见鬼愁》。但这仅仅是一个梳理问题获取终极解决方案的序曲。从现在开始，我们要一步一步往上走，从更加完整的体系化视角和更加底层的业务逻辑视角去解读我们“具体和点状的问题”最终得到“抽象和系统性的方案”。

方法论的方法论：还原论，整体论，系统论

在前文中我们列示了不同的管理方法论，看似百花齐放，实则花开两枝，其底层方法论只有两个——“还原论”和“整体论”，也就是方法论下面还有方法论，这就叫做第一性原理。西方自科学革命以来，科学研究的主要方法是把复杂事物拆解成一个个最简单的模块来分析，这种思维模式叫做“还原论”。还原论推动了科学技术的巨大进步。还原论就是由整体往下分解，研究得越来越细，这是它的优势方面，但在往下拆分之后，却很难再由下往上的回来了，难以再回过头来回答高层次和整体性问题，这又是它不足的一面。所以，仅靠还原论还不够。较早意识到这一点的科学家是彼塔朗菲，他是位分子生物学家。当生物学研究发展到分子生物学时，用他的话来说，对生物在分子层次上知道得越多，对生物整体反而认识得越模糊。在这种情况下，他提出了整体论，强调还是要从生物整体上来研究问题，但限于当时的科学技术水平，整体论没有发展起来。

整体论被作为一种用于解决复杂问题的方法论而被提出，而系统论则是在整体论的理论基础上发展起来的一整套完善的思维科学体系。我们非常有必要来通过“得道”老师解读的一本书《系统之美》(美.德内拉•梅多斯)，了解什么是系统思维，因为这是解决产销协同这个复杂问题所需遵循的底层方法论。

“生活中，我们经常会听到这样一些说法：“只见树木不见森林”“头痛医头脚痛医脚”“按下葫芦浮起瓢”等等，这说的就是缺乏系统思考的表现。所谓系统思考，是指这样一种思维方式，它不是割裂地、局部地、静态地来看待问题，而是关联地、整体地、动态地来审视问题。这个观点听起来也不算稀奇，中国古人其实很早就懂得系统思考，比如阴阳五行、相生相克，就是试图搞明白事物之间的相互关联和影响，这种思维模式叫做“整体论”。

【作者解读，绩效指标体系就是一个还原论的实践，我们把整体指标进行层层分解，然后认为只要大家把各自的指标更好地完成，整个公司的指标就一定也是更好的，是这样吗？请大家思考一下。】

进入20世纪后，这个世界的内在联系越来越紧密，构成一个巨大的动态复杂系统。人们发现，还原论可以很好地解决单个事物的问题，却很难解决系统性、结构性的问题，比如环境问题、经济波动等等。想要在这个复杂系统中成为解决问题的高手，就必须升级思维模型，从还原论再回到整体论，学会系统思考。于是，近几十年，系统思考作为一个新的学科领域迅速发展起来。

德内拉•梅多斯就是系统科学的代表人物之一，她毕业于麻省理工学院的系统学专业，师从系统动力学的创始人杰伊•福瑞斯特。梅多斯毕生从事系统思考的研究和教学，被誉为系统思考大师。梅多斯还是《第五项修炼》的作者、管理学大师彼得•圣吉的老师，彼得•圣吉所说的“第五项修炼”，就是指系统思考。

想要从一个系统思考的小白，变成入门级选手，至少需要攻克三大难关：第一关，了解系统的基本结构；第二关，搞清楚系统是如何变化的；第三关，认识系统变化的关键特性。下面，我们就一起来攻克这三大难关。‍

第一关：了解系统的基本结构—功能，要素和连接

想要了解系统的基本结构，我们先来看一个著名的哲学悖论，这是罗马帝国时期，一个叫普鲁塔克的哲学家提出的。他说，忒修斯有一艘船，可以在海上航行几百年。船体如果有木板腐烂了，会被马上替换掉，久而久之，这条船上所有的木板都重新被换过了一遍。那么问题来了：这艘忒修斯之船，还是原来那艘吗？

哲学家们为此争论不休，有的说是，有的说不是。这个问题也被称为“忒修斯悖论”。“忒修斯悖论”实际上问的是，一个物体，是不是等于组成它的各个部分的总和？如果答案是肯定的，那么当船上所有木板都被更新了，这条船当然也就是新的了。

但是，直觉会告诉我们，不对，这条船明明还是原来那条船啊。就像我们的身体，每隔7年，所有的细胞都会更新一次，难道我就不是我了吗？还有我们的学校，学生每隔几年就换一轮，老师和校长也在换，校园也可能搬迁了，但母校依然是我的母校啊。也就是说，我们凭直觉知道，一个物体并不等于组成它的各个部分的简单加总。那么，它到底等于什么呢？

其实，如果从系统的角度出发，这个问题很好回答。无论是一艘船，一个学校，还是人的身体，都是一个系统。根据这本书的定义，系统不是一堆事物的简单集合，而是由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。任何一个系统，都由三种要件构成，分别是，要素，连接，功能，如下图。

图1 了解系统的基本架构（资料来源：得到APP)

比如忒修斯之船，它的要素是一堆木板，连接就是这些木板的相对位置和铆合关系，也就是这艘船的结构，而功能就是航行。再来看一个学校，要素就是学校里的师生、建筑和教学设施，连接就是把这些要素整合在一起的关系，比如校规校纪、教学方法、学习氛围，以及师生、同学关系等等，学校的功能就是传授知识、培养人才。但是，一堆沙子就不是一个系统，它只有要素，但要素之间没有固定的连接，也没有共同的目标。

梅多斯说，当我们看一个系统时，往往只会注意到系统的要素，而忽略掉系统的连接和功能。实际上，对一个系统来说，要素往往是最不重要、随时可替换的。但是，如果改变了系统的连接，那么系统就会发生巨大的变化。比如，如果大学里，不是由教授给学生打分，而是由学生给教授打分，那么大学就不再是大学，而成了商业培训机构。比连接更重要的是系统的功能。梅多斯认为，功能是决定系统行为最关键的因素。如果大学的功能不再是教书育人，而是赚钱营利，那么大学显然也就变成了另外一种系统。

搞清楚了系统的要素、连接和功能，现在，我们就可以回答“忒修斯悖论”了。忒修斯之船只是要素更新了，而连接和功能没变，所以它仍然是原来那条船。"忒修斯悖论"还暗含了一个陷阱，就是，当系统出现了问题，我们最容易发现的，就是要素层面的问题，所以首先会想到去更换要素。这种解决问题的思路，对一条木船可能是适用的，但对于一个更复杂的系统，可能就不适用了。

万维钢老师曾经在专栏里提出过一个“中国足球悖论”：中国足球为什么不行？你说球员不行吧，换球员；教练不行吧，换教练，甚至足协主席都换过多少轮了，为啥还是不行？据万维钢老师的诊断，这个系统的问题不是出在要素上，而是出在连接上，是中国足球对青少年球员的培训方法有问题，一直没有建立起科学的培训体系。连接的问题不解决，你再换多少要素都没有用。

中国足球是这个道理，一家公司也是这个道理。如果公司销售业绩不好，那就换掉销售经理；如果公司经营业绩一直上不去，那就换掉CEO。这能解决问题吗？可以肯定地说，如果这家公司的连接和目标不变，那换帅就起不到作用；除非，新领导确实有巨大的能量，能够推动公司的内部连接和目标方向发生重大调整，系统才可能发生明显的变化。

【作者解读：如果把公司看作一个复杂动态系统，要素就是企业的各个职能部门，连接关系就是各部门之间的协作规则，比如我们非常关注的产销协同，就是对连接关系的一种管理诉求。功能就是企业定位和战略目标，比如有的企业定位是民生保障，有的企业定位是投资并购，不同定位其运作策略是完全不一样的。当整个体系出现问题时，我们马上想到的是要素出了问题，销售，采购，生产，物流等有问题，但如果只解决要素层面的问题，就永远有灭不完的火，而必须关注他们之间的联动关系，这就是产销协同优化的价值。】

未完待续～

--- 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著

【赵玲老师新书《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》持续热卖中】

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