一
Bob观点的底层逻辑：极致的复杂就是简单
在序言中，Bob说Oliver Wight 认为“极致的复杂就是简单”，BOB认为一些知识精英喜欢利用复杂的迷雾制定解决方案，而不是消除复杂性的迷雾。BOB认为“复杂的事物总需要不断的研究，只获得进步的幻觉，而简单的事物才能够执行，并带来持续的、可衡量的改善。在一定的场景下，S&OP实际上是相当简单的，并且确实可以通过人的力量来提高绩效”，因为Bob认为我们要讨论的是管理问题，而非技术问题。为了强调S&OP“人”的属性，Bob还认为“S&OP流程使高管在管理供应链时能够避免被琐碎的细节和复杂性的迷雾困扰。S&OP本身在较低的操作层面运用了工具和技术，类似于排程。”
Bob在书中还提到，“在Webster词典，整体意味着理解一个事物的各个部分时，必须将它们作为一个紧密相连的整体来看待。“但是他认为的整体也非常简单“认为需求，供给、库存和积压订单，它们在数学上时相互关联的。”但是很简单理解为“想要降低库存，就需要销售的数量比生产数量多，或者生产数量比销售的数量少。”
二
Bob观点的解决之道：共识是解决问题的核心
因为Bob认为问题是简单的，可以依靠人的力量来解决。所以认为“共识是解决冲突的必要步骤，调动和协调人的力量”。也认为“实施成功与否的三个关键因素：
60%行为/文化改变 30%流程定义与纪律 10%技术和数据的完整性
总之，是人的问题，心态，思想，文化的问题，所以不仅要共识，还要“和谐地解决冲突“，并进一步提出了更加具体的解决路径，就是”首要任务是暴露分歧/冲突，理解冲突和解决分析通常最适合在那些已经建立了面对面个人关系的人员之间进行。“认为处理情感层面往往比处理问题本身更为复杂。“也就是要先处理个人感情”。然后”把数据摆到桌面上，所谓把麋鹿摊到桌子上。建立舒适氛围，避免射杀信使，做不到这一点，就接受并支持跨职能业务领导所作出的决策。“
Bob还强调“营造氛围，建立个人关系，学会在友好氛围中表达不同的意见“。最终“确保一个见多识广、经验丰富、充满灵感和热情的高管斗士，愿意为这个项目身体力行地投入。” 感觉Bob比我们中国人还中国人，但是他还是高估了高管的能量了，低估了群众为了捍卫各自利益的决心了。不知道是无意还有有意，他忘了人与人之间，部门与部门之间除了情感，更加重要的是“利益”。
三
Bob对于预测的看法
BOB认为“将商业成功与整个业务范围预测的高度准确性绑定在一起的战略是一个严重的误解。应采取不同的供应策略，而不是寻求更高的预测准确性。预测是一件令人厌烦且感激寥寥的任务。有些公司会把预测过程交给后台的支持部门，他们使用高度复杂、昂贵的软件（数学模型），甚至包括人工智能(AI)。但这是一个错误。预测工作是销售和市场的主要责任”。认为预测应该是销售市场的责任这个观点，与Oliver Wight也保持高度一致，但是与企业实践却大相径庭。
Bob还借用一位高管的观点“我认为不应该设立一个单独的预测职能部门，拥有一个名为预测的团队会给人留下这样一个印象，即其他人在这个领域的责任被解除了。“同时Bob还认为“改善预测的三个关键因素是简单性、透明度和责任感—这些事科学或人工智能所无法提供的 。我们应该花更少时间事尝试完美地预测未来，而应该用更多时间准备应对不可避免的变化。“并认为“四分之一事数学和科学，四分之三事人的判断力。无论你的数学多么出色，结果往往是不可避免的失败。”
Bob不仅认为预测不需要专业职能，还对于预测的技术应用表达了鲜明的观点。
四
Bob对于S&OP中供应规划的观点
BOB在供应规划部分中，依然强调简单原则，并且认为“不要试图让你的公司去适应标准的S&OP软件，而是要让软件去支持你公司的想法，不要被软件分散注意力，先确保效果，再追求效率“，他特别指出“远期的产量失衡通常不会引起太多关注，但这是需要被重视的。当任何失衡进入计划时界范围内时，就会引起极大的关注，但此时的选择和替代方案是非常有限的，而且通常成本高昂。”这个观点也非常应景，我们制造业都出现了巨大的产能过剩，因为我们的中长期规划方面的确非常的缺失，都是增长惹的祸。
五
Bob对于S&OP实施绩效的观点
Bob认为“虽然软性的绩效非常难于量化，但正是那些软性的绩效因素构成了持久的竞争差异。”并且认为“硬性收益是软性收益的直接结果和副产品。”可以看出来Bob也为S&OP实施的绩效而发愁，因为难以衡量，尽管很重要，但不能转化为业务指标的直接提升。所以S&OP是星辰大海，不是白菜萝卜。
总结
Bob为了证明“人”是最终的问题，还强调，极致复杂就是简单，因为人不擅长解决“复杂”问题，还反复踩了技术算法几脚，告诫大家千万不要相信什么“人工智能”。
当然，Bob之所以反复强调“搞人”，主要把S&OP定位为软管理，是解决“简单的人“，是产销协同中的软流程，这点本人也非常认可。但是岁月静好一定有人负重前行，这个负重解决”复杂的事“的是另一个职能，供应链计划。有软必然有硬，这个硬就是产销协同中的计划。这点Bob没有提及，或者故意规避。但是显然他的定位把两个事情都揭示了，S&OP解决决策中的软性问题，人的问题，流程管理导向。而供应链计划则解决决策中的硬性问题，数学的问题，逻辑设计导向。其实，大家都知道产销协同不是一个”简单“的人的事情，更不仅仅是情感问题，即使是人的问题，更核心的利益冲突，这是难以共识的底层逻辑。所以Bob最后简单粗暴地建议，“做不到这一点，就接受并支持跨职能业务领导所作出的决策。”其实，即使软性的S&OP流程，即使只是展示支持高层决策所需的一些数据，就涉及几十张表格，每张表格至少十几个字段，有些甚至有二十多个字段。这叫“繁杂”，也不简单。如果进一步追究这些数字是如何来的，就涉及“复杂”的产销计划。尽管预测不准，但是协同却是一道不折不扣的数学题，利益可以变成数字，而在数字面前，除了上帝大家都只能共识。所以，回到最终的结论，没有硬计划，软流程无从附着，前者解决人的问题，后者解决事的问题，不仅繁杂，还非常复杂。在技术高度发展的今天，还陷在“人”的困境中，可能也是Bob个人经历下的局限性。
原创简介
【赵玲老师新书《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》持续热卖中】
关于驭策供应链
驭策供应链专注于构建和优化供应链计划与产销协同整体解决方案，不仅帮助你发现问题，更帮助你解决问题，不仅以PPT晓之以理，更以算法动之以“钱”。驭策供应链不仅以流程和经验来优化协同，更是以算法和模型来精算协同。以流程和经验协同，则粗放低效，因人而异。以数据和算法协同，则精准高效，持续优化。驭策供应链掌握产销协同核心技术，基于算法和策略构建的决策引擎，是一家能真正让数字化供应链从PPT中落地到日常实践中的公司，已经帮助多家业界标杆企业实现决策领域的数字化转型。驭策供应链帮助你找到协同之神而非强化协同之形。
