【驭策原创】S&OP的两个补丁—IBP和S&OE（6/8）
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2024-11-06 13:16
上海
S&OP尽管立意高远，但是其方法论根植于理性人假设的前提，是管理学界的传统经济学流派。同时从决策理论而言，S&OP也仅属于快思考决策模式。如何打破这个僵局呢？其实S&OP管理体系的创立者也已经意识到了这一点，他们分别提出了两个补救措施。首先发现S&OP流程体系本身无法承载复杂决策的诉求，提出了一个S&OP的升级版体，IBP（Integrated Business Planning Process）,这是S&OP做的向上拓展的探索。其次发现很多中国企业的短期执行计划也非常混乱，难以支撑更高阶的管理诉求。为了应对大家不落地的抱怨，体系的创立者没有去澄清S&OP本身就是不落地的这个定位，而是试图帮助它落地，又推出了一个所谓落地的S&OP补丁，被称为S&OE（Sales and Operational Execution），这是S&OP做的向下延伸的探索。
S&OP和现在推崇的IBP二者有何区别呢？下图解读得非常好，也是Oliver Wight公司的解读。为了让大家更好地理解原作者的本意，我们把英文版和中文版放在了一起。S&OP体系的发明者还是深知S&OP存在提升空间，特别是因为缺失技术的支撑，而略显苍白，就提出了应该属于计划管理领域的“Technology”、“Modeling”等概念，因为流程体系最多是在线化而不是模型化。从下图中大家可以看到，首先，IBP要升级大家对协同的认知，也就是协同不仅仅是为了供需平衡，也不仅仅为了财务目标，最终的目标是要达成企业的战略目标前提下的财务目标。其次，IBP还要求升级协同的手段，不能仅仅靠流程协同，也不能仅仅靠经验来决策模拟，而是要通过技术，模型来协同，并实现多场景模拟，还要支持更快的决策频率的诉求，不能一个月一次，而是要随需而动，这次疫情的发生就对传统一个月一次的决策频率提出了挑战。IBP还认为不能单向从产品到需求到供应，而是要实现双向联动。比如，因为供应资源约束要反向推动销售，产品策略，甚至战略的调整。最具挑战性的诉求是，IBP要求基于模型算法实现多场景的模拟支持，而不是基于经验。这么多诉求，要如何才能做到呢？技术（Technology），模型（Modeling），这是IBP与S&OP最大的差异。很多业界专家在解读S&OP和IBP的区别时仅仅强调从数量平衡走向财务和战略目标的实现。而笔者认为，IBP已经旗帜鲜明地提出了自己的数字化战略，一个原来言必称文化，流程（Culture 50%, Process 40%, Tool 10%）的管理体系也提出了技术转型的诉求，可以看作是S&OP的自我变革，也暗合了当今时代的数字化潮流。从流程驱动的S&OP到算法驱动的IBP对比（中文/英文，来自Oliver Wight）这个被反复强调的“技术，模型”应该被应用在哪一个环节呢？真的是用在S&OP流程中吗？那当然不可能。技术和模型只能应用到支撑S&OP流程有效运行的中长期计划体系的构建中。所以，我们可以理解，IBP的实施基础就是基于技术和模型驱动的中长期计划体系。计划编制技术升级，带动了S&OP的进阶，这是S&OP向IBP转型的最重要的物质基础。总之，不管大家愿意还是不愿意，我们的世界已经发生了变化，从神主宰的世界，到人主宰的世界，再到数主宰的世界。借助数据和算法来重构产销关系是我们的必然选择，只有在数字化供应链计划体系的助力下，IBP的梦想才能被实现。数字和算法驱动的中长期供应链计划体系才是产销协同之神，而流程只是产销协同之形。缺失高品质决策体系支撑的协同流程，好比沙地上的高楼大厦，看似雄伟，触之即倒。如上图所阐述的，缺失算法模型驱动的中长期计划体系的支撑，IBP是无法落地的。但是，一些企业号称已经实施了IBP，但本质和形式均与S&OP没有区别，只是增加了更多“财务”相关元素而已。理想与现实的差距还是非常大，既然向上暂时还无法突破，那就需要向下延伸。最近两年，S&OP体系创立者又发布了一个新的流程S&OE，希望向下更加紧密地链接执行体系，解决S&OP不落地的诟病，高大上的S&OP也开始走群众路线。在与几位企业实施过S&OE的朋友做了交流后，了解到S&OE其实是取代了，或者说规范了企业自古以来就有的周颗粒度的短期救火式产销协同体系，也就是我们前面说的以解决问题为主的短期产销协同流程。S&OE本质上就是一个更细颗粒度，更关注短期的S&OP。S&OP是运行在月颗粒度，但是执行体系需要周颗粒度的指导，特别是对于基于预测直接驱动执行的公司，周颗粒度的预测更新就比较敏感。所以我们需要一个周更新的需求预测体系，也需要一个对应的供应计划的承接流程，这种就形成了一个周颗粒度的需求计划与供应计划循环的S&OE流程体系。这个流程是一个新生事物吗？完全不是，在我们崇尚唯快不破的管理理念下，大部分企业都擅长于周颗粒度的产销计划联动，他们后端的计划是不冻结的，随时应对前端波动。所以，在这个细颗粒度的协同领域我们大部分公司都已经是S&OE的老师了，S&OE倡导的周频次更新联动反而是让企业原有的联动节奏慢下来了。但是，正是因为慢下来了，笔者也在这里要为S&OE点赞。很多企业的制造部门一边在快速响应，一边在抱怨他们为各种临时调整付出了代价，但又算不清楚多大的代价。而前端也从来没算过这种快速响到底获得了多少价值，客户满意度到底提高了多少，反正已经形成了一种惯性。也因为后端一次次的不负众望，前端也更加任性，总之，在快速响应这个领域，我们已经不需要任何指导了。但是S&OE的出现，逼迫大家去思考为何需要这样灵活？灵活的代价，收益成本如何平衡，是否可以通过一些规范来减少不必要的灵活性，按现在的说法就是避免不必要的内卷。总之，S&OE对已有的短期产销协同实践做了一次规范，贴了一个标签。对于重视战略和执行的中国企业，S&OE还是填补了中间承上启下的一个空白。S&OP也是在不断发展和自我修正中，所有的管理方法论都必须经受底层逻辑的考验，都需要考验我们的管理智慧，不是拿来就用，即使符合底层逻辑也还要思考是否符合我们的国情，要建立具有中国企业特色的S&OP管理方法论。 -- 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著【赵玲老师新书《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》持续热卖中】
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