前面《S&OP是流程，不是计划》对S&OP的具体定义做了深入阐述，并且也澄清一些普遍的误解。笔者认为这些误解从深层次而言与中国文化有一定关系，国人更加务实，而理念，体系，框架等都是星辰大海，不能实实在在满足日常白菜萝卜（具体产出）的诉求。比如，不能直接快速提升绩效，大家就很难理解它的价值。而S&OP就不是为了眼前的白菜萝卜，就是要你仰望星空，是管理领域的星辰大海。按华为的说法，是让土地变得肥沃，而不是立即产出粮食。在没有说明这一点就贸然启动S&OP项目，也是很多咨询公司折戟沉沙的关键所在，期望值就没有管理好。如果不能直接提升绩效，带来真金白银的收益，那S&OP的价值到底有哪些？
供应链管理就是要处理全局利益与局部利益之间的关系。代表全局利益的是一个计划部门，是虚的，通常来说还是一个新兴部门，最高职位可能只是一个总监，甚至经理。而代表局部利益的是N个传统强势部门，是实的，历史悠久，最高职位往往是副总裁，因为他们不是挣大钱的，就是花大钱的。所以突然冒出一个供应链计划管理部门去以所谓全局最优之名干涉N个实权部门的决策是一个怎样的场景？更要命的是要解释清楚什么是全局利益最大化，全局利益包括短期的利益长期的利益，量化的利益，隐性的利益等等。所以，你首先要有能力说清楚什么是全局利益就是对供应链计划管理部门的巨大挑战。而在供应链计划管理部门千辛万苦终于梳理清楚了全局利益与局部利益的关系之后，还需要说服各执行部门去接受建议，或者选择建议。这个时候就需要S&OP流程，通过一套官方程序对一定不会受到所有部门待见的全局性决策进行共识。所以，供应链计划管理部门在整个体系中是赋能支持的定位，不是显性的决策者。各部门通过S&OP流程参与到决策的选择过程，通过这个S&OP达成共识，这个决策就变成大家的决策了。S&OP也是保护决策选项提供者并推动落地的一个程序
从法律角度，程序的公正性比结果本身更加重要，并且这个程序不仅联动全局，也可以保护决策者，降低个人或部门决策的风险。所以，从这个角度而言，供应链计划部门不是决策部门，而是决策的支持部门，是提供决策选项而不是做出决策的部门。做决策的以前是某个领导，现在是一套S&OP程序。除了保护决策者外，这个共识程序还可以推动落地执行，因为只有各部门都接受了之后才能去更好地去执行。对于有独立的供应链计划体系的公司，这个流程也保护了弱势的供应链计划管理部门。如果没有这个官方程序，决策会议就往往会变成战场，强势的销售方甚至还会拒绝参加。尽管我们强调S&OP更多是一个达成共识的程序，但是从科学决策理论而言，S&OP也是将管理层的经验，智慧和价值观融入到决策中的一种方式，是对计划理性决策结果的一个重要补充。领导不仅仅选择决策，同时也参与和优化决策的过程。这一观点也符合行为经济学的理论基础。该理论认为，决策有两种，理性和感性。S&OP的会议体系是感性决策的绝佳载体，关于这个决策理论我们将在后续做深度探讨。笔者认为S&OP的另一个价值是改变各部门的行为和策略，也就是通过相互妥协（Trade Off）来达成公司的最优解（财务和战略目标的同步实现）。比如，产品必须控制复杂度，销售必须接受缺货，生产和采购不得过度降低成本等。但是是否能达成妥协的决定因素不是S&OP流程本身，而是是否能告诉各职能部门为何这样的改变对企业的全局利益来说是更好的选择，能承担这个职责的是中长期资源计划，也就是常说的主计划，而流程是达成妥协的一个有效平台。所以，S&OP不仅能够推动各部门将决策落地，还能推动他们去改变行为和策略。S&OP还有一个非常重要的作用是推动大家向前看，也就是防火。但是要发挥这个价值必须有专业的S&OP经理去对整个会议议程进行管理，因为人性很容易聚焦在紧急，容易的事情上。所以，中长期计划和短期计划分离是非常重要的。一些企业会有S&OP经理或总监监督整个会议的聚焦方向，对于偏题的行为及时提醒修正。但是，在实际的操作层面，这个是很难去管控总监们，甚至副总裁，总裁的热烈讨论，如果没有良好的规则设计，这是一个难以完成的使命。S&OP为管理者提供了一个洞察公司整体业务表现的平台
S&OP过程也是管理者洞察公司整体业务表现的平台，管理者可以在规范的流程和议题框架下获得对公司业务的全面评估和信息解读。这个流程中有很多的KPI报表，最关键的是这些KPI将被划分为绿色，黄色和红色来对业务绩效进行预警，这也是为何大家会认为S&OP就是一套KPI评估体系，这也是其价值之一。所以，以数据可视化为主的产销计划执行监控平台对S&OP流程有着重要的支撑价值。S&OP绝不是日常的运营平台，一件事情如果非做不可，那一定不是S&OP。S&OP站在更高的视角去监督日常运营，好比裁判员，而不是运动员，它的一个重要作用就是推动战略落地或纠偏。如果管理者只把S&OP作为一个流程来看，而不去矫正战略方向的话，也会失去管理平衡，整个S&OP流程的价值也会黯然失色不少。S&OP为何在民企特别难以推动，主要因为大部分中国民企还是遵循儒家文化，有较强的等级观念，一言堂或者个人英雄主义比较盛行，导致与鼓励建设性沟通与自由争鸣的S&OP文化发生冲突。如果企业认为科学决策是未来发展方向，推行S&OP也是一种助力。S&OP为家族企业提供一个向职业经理人制度转型的机会
S&OP还有一个重要的价值是帮助企业建立一套职业化的决策机制，也就是当神一样的第一代创始人退去之后，要降低企业决策风险就必须有一个机制，这里指的机制是产销管理决策机制。S&OP就承担着这样的使命。当然，S&OP只是这套决策机制的华美外衣，或者说重要的组成部分，而真正的决策内核还是供应链计划体系。S&OP最直接的价值是建立产销之间的平等和信任关系
最后的也是最重要的，S&OP将直接推动产销之间建立平等对话的关系。一个公司要产销协同的基本前提是产销之间要平等和相互尊重，而这恰恰是最难的一点。很多公司的销售管理层拒绝参加S&OP会议，认为供应只要满足销售需求即可。你都没有可以平等对话的权力，谈何协同？所以，通过这样一个高阶流程，起码把双方拉到一起，形式上先建立建设性对话的氛围，逐步建立信任关系。尽管我们费尽心机列示了S&OP这么多的好处，但是，一旦把S&OP当项目去做，上述的价值在大部分管理者眼中都是“无用”的。他们认为这些不是有效产出，不能量化，不能直接提升销售收入，利润率，订单交付率，库存周转率，降低各种运营成本等等，更不能在这些方面快速见效。所以，S&OP既是最没价值的，也是最有价值的，就在于你怎么看。 -- 摘自《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，赵玲著
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