与小亮相识与2019年，中科曙光组团来参加CDMP需求预测培训，当时小亮的身份还是产品研发，没想到很快就转战供应链计划领域，并硬生生在公司创立出了一个全新的三不靠的计划中心，更让人意想不到的是，这个孱弱的组织竟然在历经各种内外部的挑战和毒打之后还存活了下来， 并真正以一个统筹优化者的身份赢得了各利益方和管理层的高度信任。这个小小的计划中心最终帮助中科曙光顺利渡过了一次又一次贸易冲突引发的各种断链危机，真正为公司构建了经受时间考验的强链和韧链，这一切竟然发生在一家国企。如果你也有兴趣一探究竟，6月21日请与我们一起走进中科曙光。我读书，有时很快，有时很慢，对于一本好书来讲，尤其慢。在本书出版前有幸拿到首版，经过长达三周的圈圈点点阅读后，将首版书寄回给赵老师。而此次拿到正式版，阅读得更慢，记录得更为详细（图1）。因为在开始阅读前，就得到了赵老师的提醒“正式版与首版相比增加了不少首版读者碰撞反馈后的新观点，新思考”。 正如给本书写的推荐语所言“介绍供应链的书籍浩如烟海，但真正能把供应链管理讲透的书籍寥若晨星，本书便是其中之一。阅读过程，就像是一个“病人”在医院接受专家的问诊，笔者不光告诉你问题出在哪？还清晰地给你讲解为什么？最重要的是给了你一套从最底层方法论，到方案选择，到确保落地等一系列可执行建议“。这是一本真正能影响供应链改革的书籍，从来没有一本像《卓越供应链计划》这样，以人类的“三高”作类比剖析企业同样存在的“三高”问题，接而从十大产销协同流派切入，再上升到从管理理论的视角去看七大方法论，进而深入探讨集成供应链管理的底层逻辑，让我对供应链管理其中的“管理”二字有了更深刻的体会。正是这样，让我以身临其境的感觉（书中所讲的这些基本是我这几年的坎坷试验经历）在与赵老师交流过去的点点滴滴。 一句“问题的解决方案往往在问题上一层，甚至上两层，供应链管理何止三道防线“道出了供应链管理的真谛，在此句话的带领下，按照我自己的理解，摘抄出书中供应链管理精髓并结合公司实际情况做了稍许修改（图2）。可以这么说，以前所有做的改善，基本没有跳出供应链管理的这个框架范围内。此外，对书中提及的集成供应链计划管理的另外两大核心特征也颇有感触，其一即本质是对各职能要素之间的连接关系进行管理，同时要独立，只有独立才能发挥他的全局统筹优化的作用。计划的重点和难点可能也正是在此，我们管理的不是特定的实物，而是一种看不见摸不着的联系，并且要站在独立的视角下去做管理。读到此顿然觉得赵老师的总结得特别到位，很精准地回答了计划做什么和如何做的问题；其二只有在计划上浮，执行下沉，保证各环节信息与信息之间发生的是化学反应并非物理反应的前提下，才能确保决策的全局性和系统性；此点强调了集成的概念即计划需在不同化学反应基础之上去做全局判断的重要性。结合以上几点及整本书贯穿的思想才更加清晰地意识到”如果不站立在企业和销售的视角上去看待供应链管理，那么所做的改变注定是局部优化“。往往很多时候，我们不怕做事效率低，而是怕高效地做错误的事情。所以只有以俯视以及全局观去看待和设计供应链管理流程和体系才能做到预防式产销协同。按照分层式的计划体系，再结合底座的支撑体系，通过公司实践，慢慢地尝到了中长期计划（主计划）发挥作用的甜头，计划部再也不是一个”救火小队长“的部门，再也不用”一边满腹牢骚，一边乐此不疲“。
管理的最高境界是建系统（并非指IT系统），在千行百业数字化转型以及国家大力提倡新质生产力的大背景下，供应链领导者们纷纷逐步改变原先追求成本及效率最优的供应链策略，转而通过高智慧决策与数字驱动能力来增强供应链韧性及可持续性。此书的第三部分供应链管理的变革与数字化转型非常贴切且详细地阐述了供应链管理变革的案例及数字化转型的建议。可以说，如果此书能再早一点出版，本人在践行数字化供应链变革及供应链控制塔实施过程中可以避免很多坑。不过赵老师的分享也让我进一步深化认识，意识到不能脱离业务本身去实施供应链控制塔，“业务中台比数据中台更重要”赵老师如是说。本章读完，一句“用数据和算法驱动的中长期计划才是产销协同之神，而流程只是产销协同之形”直接概括升华了供应链管理的精髓和真谛。 最后，不想说但作为一个实事求是的读者也为了此书后续的再版还是得说点不太让作者喜欢的话：由于此书的层次较高，书中的理论方法要落地至少需要企业中高层以上的领导从意识上认同，但由于此书的读者大部分为供应链操作执行人员，所以此类人群会有一种越读越难受的感觉—“以前不知道该怎么做，反正也能执行的下去，但现在知道问题在哪，也知道该如何变革，但无奈以自己的影响力很难去推动这些措施落地，也是所谓的‘眼不见为净’的状态被打破”，所以还希望作者后续能改版增加指导执行层的内容或者再出一版供应链计划实操手册的书籍。当然以上仅为个人的一点拙见，也期待与赵老师后续的思维碰撞，希望能擦出更多的火花，为中国的供应链管理发展贡献星星之火。![]()
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