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大家好，我是水库流派的慕如，一个出身贫困、逆袭改命的商人。字字是血，字字如刀。
一）大企业高管创业现状
1.创业潮兴起
近年来，我们可以明显观察到一个现象，那就是大企业高管离职创业的情况愈发普遍，犹如一股热潮在各个行业中涌动。在科技领域，像原字节跳动教育硬件负责人阳陆育离职后推出 AI 产品远光灯；原第四范式 AIOS 总经理黄缨宁成立 “贝陪科技”，聚焦于 AI 大模型教育陪伴的相关玩具硬件；还有原小米 AI 产品负责人张和创立北京智能问问科技有限公司，专注于 AI 大模型应用出海，主营欧美日市场 AI Agent 办公效率工具方向。
金融行业同样不乏这样的身影，例如原 IDG 资本投资合伙人王辛，凭借自己丰富的投资经验以及广阔的人脉，于今年 8 月份正式创业，成立了北京阵列格物科技，基于 LLM 大模型能力探索 AI 智能体，满足人的陪伴交流和心灵关怀需求。
消费品行业也有大企业高管投身创业浪潮，原小鹏汽车联合创始人何涛展开秘密创业项目 —— 三寿科技，以智能摩托车为主要产品，重点面向海外市场，还从小鹏带出了四名核心骨干一同创业。
除此之外，其他行业也不断涌现出大企业高管离职创业的情况，而且由于他们有着在大企业工作的履历背书以及积累的深厚行业经验，往往比较容易获得资本市场的关注。一些创业项目在成立短短几个月内，就能得到资本抛出的橄榄枝，甚至有的还得到了前东家的投资，比如前文中提到的部分创业者，他们的首个投资方就是曾经的老板或者同事。可以说，这一由大企业高管掀起的创业潮，正逐渐成为资本市场关注的焦点之一。
2.成功率堪忧
然而，尽管大企业高管们自带光环，有着丰富的从业经验和相对充足的资源，可实际情况是，他们创业成功的比例却并不乐观。根据相关调查数据显示，约 75% 的初创公司在成立后三年内会面临不同程度的挑战，甚至走向破产，大企业高管所创立的企业也没能摆脱这样的困境。这背后存在诸多原因，使得他们在创业道路上困难重重，后续我们将详细探讨这些导致他们创业难成功的因素。
二） 大企业高管创业面临的挑战
1.角色转变压力大
对于大企业高管来说，从职业经理人到创业者，这中间的角色转变可不是一件轻松的事，往往伴随着巨大的压力。在大企业任职时，他们有着相对明确的职责范围，更多是在既定的框架和体系下去执行管理工作，比如按照公司高层制定的战略规划，去调配部门资源、完成业绩指标等。
而一旦开启创业之旅，角色定位就发生了根本性的变化。他们需要从整体上去把控企业的方方面面，从战略制定到战术执行，从业务拓展到日常运营，都得亲力亲为。就拿工作与家庭的平衡来说，以前作为职业经理人，或许有着相对规律的上下班时间，但创业后，工作时长常常是不可控的，可能需要牺牲大量陪伴家人的时间，这对家庭关系是个不小的挑战。
同时，在决策责任方面，大企业里很多决策可以经过多层讨论、审批，风险也能在一定程度上被分担。但创业时，一个决策的对错可能直接关乎企业的生死存亡，所有的责任都压在了自己身上，这种心理上的压力可想而知。而且原有的工作模式、习惯在创业过程中往往不再适用，需要他们重新摸索、适应，无论是心理还是生活状态，都面临着全新的挑战，这使得角色转变的压力成为他们创业路上的一大阻碍。
2.资金问题成阻碍
资金短缺是大企业高管创业初期普遍面临的棘手难题。虽说他们在大企业工作多年，可能积攒了一定的积蓄，但相较于维持一家企业正常运营、实现业务拓展以及应对各种突发情况所需的资金而言，往往只是杯水车薪。
创业意味着要承担诸多费用，像办公场地租赁、设备采购、人员招聘及薪酬发放等等，这些都是持续且庞大的开支。比如想要组建一个技术研发团队，招聘优秀的程序员、工程师，就得给出有竞争力的薪资待遇，这对资金的消耗非常大。而且很多时候，为了让企业能够快速发展，还需要不断投入资金进行市场推广、产品迭代。
如果高管选择拿出自己的积蓄或者通过借款来支持创业，这对他们原本相对优渥的生活水平也会造成不小的冲击。万一创业进展不顺，资金打了水漂，不仅企业面临困境，自己的生活也会陷入经济紧张的局面。同时，向外部融资也并非易事，投资者往往会谨慎评估项目的前景、回报率等诸多因素，即便高管有着丰富的履历，也不一定能顺利获得足够的资金支持，所以资金问题实实在在地成为了他们创业成功的一大阻碍。
3.市场竞争难突围
当下的市场环境，竞争可谓异常激烈，各个行业都挤满了众多的参与者，新创企业要想从中脱颖而出，成为行业领导者，难度极大。大企业高管虽然有着丰富的行业经验和资源，但习惯了依托大企业的平台优势去开展业务，比如借助大企业已有的品牌影响力、成熟的销售渠道以及雄厚的资金实力等。
而创业后，这些平台优势不复存在，一切都要从零开始打造。要在市场中立足，就必须有独特的优势和精准的市场策略。比如，需要精准地找到细分市场的空白点或者痛点，开发出能满足特定用户群体需求的产品或服务，并且还要有有效的营销手段去触达目标客户，让他们认可并选择自己的产品。
同时，竞争对手们也都在不断创新、优化，时刻准备抢占市场份额。新创企业既要应对已有的老牌竞争对手，又要提防那些不断涌现的新兴对手，这对于习惯了大企业相对稳定竞争环境的高管来说，无疑是个严峻的考验，使得他们在市场竞争中突围变得困难重重。
4.团队建设遇难题
高管创业，搭建一个合适且高效的团队是至关重要的一环，但这恰恰也是个难题。在挑选合适人才方面，就需要花费大量心思。不能仅仅只看专业技能，还要考量候选人的创新能力、团队协作精神、对创业项目的热情以及是否认同企业的价值观等诸多因素。
而且，大企业的管理模式和创业公司有着很大的不同。在大企业中，有着完善的组织架构和成熟的管理流程，员工分工明确。但创业公司往往要求员工具备更强的综合能力，能够身兼多职，灵活应对各种突发情况。所以，高管以往管理大企业团队的经验不能完全照搬过来，如何激发这些来自不同背景的团队成员的潜能，让他们在创业的高压环境下保持积极的工作状态，以及营造一个良好的团队氛围，让大家能够齐心协力朝着目标前进，都需要高管从头摸索，这其中的困难可想而知，团队建设问题也成为了阻碍他们创业成功的重要因素之一。
5.法律法规藏风险
创业的整个过程，从公司注册开始，就涉及到众多的法律法规。比如注册时，要按照相关规定准备各类文件、确定经营范围、选择合适的企业组织形式等，如果稍有不慎，可能后续就会面临一系列的问题。
在企业运营阶段，涉及到劳动用工方面，要遵守劳动合同法，保障员工的权益，规范招聘、薪酬、社保等环节；在税务方面，要依法按时纳税，合理进行税务筹划，避免出现偷税漏税等违法情况；在业务开展中，签订合同更是要严谨细致，对合同条款的拟定、审核以及履行过程中的风险把控都得做到位，否则很容易陷入合同纠纷，面临经济损失。
然而，部分大企业高管长期专注于业务和管理工作，缺乏足够的法律意识，对这些繁杂的法律法规不够熟悉，在创业过程中可能就会在不经意间违反相关规定，给自己的企业带来法律纠纷，甚至可能导致企业遭受重大损失，这一隐藏的风险也给他们的创业之路增加了不少坎坷。
三）能力适配性问题
1.行业跨度能力难迁移
大企业高管在原企业往往深耕于特定行业，对该行业的运营模式、市场规则、技术应用等方面较为熟悉。然而，当他们选择创业时，出于各种原因可能会跨行业发展，比如从互联网领域进入实体制造业，或者从金融行业涉足科技研发领域等。这时候，曾经得心应手的能力可能就难以顺利迁移了。
不同行业有着截然不同的特点，对专业技能和知识体系的要求差异很大。例如在互联网行业，可能更注重数字化营销、算法优化以及用户体验的线上打造等；但进入实体行业后，就需要掌握供应链管理、生产流程把控、质量检测等实操性很强的线下技能。像曾经擅长互联网产品运营的高管，在面对实体产品的原材料采购、生产车间的人员调度等问题时，可能会感到无从下手。原有的能力优势无法发挥，又要花费大量时间和精力去学习新行业知识，在激烈的市场竞争中，这无疑会拖慢创业的步伐，增加成功的难度。
2.实操经验相对欠缺
在大企业的组织架构中，高管们主要的职责聚焦在管理和决策层面。他们参与制定公司的战略方向、规划业务布局、协调部门间的合作等宏观事务，很多具体的实操工作都是由基层员工或者专业团队去执行完成的。
但创业过程却大不相同，从公司筹备阶段的选址、装修，到业务开展后的产品研发、市场推广、客户服务等各个环节，都需要创始人亲自动手、深度参与。以产品研发为例，在大企业里高管只需审核方案、把控进度，但创业时可能要和技术人员一起探讨技术细节，甚至亲自参与测试、改进。由于缺乏这些实操经验，在实际创业过程中，高管们容易在一些基础环节出现失误，或是对执行进度把控不准确，进而影响整个创业项目的推进，原本隐藏的短板在创业的实践中就会一一暴露出来，成为成功路上的绊脚石。
3.决策环境变化不适应
大企业有着相对完善的风险分担机制，高管做决策时，即便出现失误，背后还有整个公司的资源和体系来兜底，所承担的后果相对有限。而且在大企业做决策，往往是经过团队的反复研讨、多轮审批，有众多专业人员从不同角度提供参考意见，压力也能得到一定程度的分散。
然而创业之后，情况发生了根本性的改变。每一个决策的正确与否，都直接关乎企业的生死存亡，所有决策的后果都需要创业者自己去承担。同时，创业过程面临着巨大的资金、市场、竞争等压力，在这样的高压环境下做决策，和在大企业中有团队共同分担压力、有充裕时间去权衡利弊时做决策完全是两码事。比如在面对一个新的市场拓展机会时，大企业高管习惯了经过详细的市场调研、内部多轮论证后再做决定，可创业时可能因为资金紧张、时间紧迫等因素，需要快速做出抉择，这种决策环境的巨大变化让很多高管难以适应，容易出现决策失误，给创业项目带来严重的负面影响，导致创业成功变得遥不可及。
四）思维与认知局限
1.宏观思维缺落地
360 董事长兼 CEO 周鸿祎曾提到，在大公司干过高层的人出来创业不太容易成功，原因之一就是他们往往站得太高。在大企业工作时，高管们习惯从宏观角度去考虑问题，毕竟大企业的业务规模庞大、架构复杂，需要有整体且长远的规划与布局。
比如，在制定年度业务计划时，可能更多着眼于如何在行业内扩大市场份额、提升品牌影响力等大方向，涉及的资金投入、人力调配等也都是大规模的运作。然而当他们出来创业后，这种宏观思维习惯却容易成为阻碍。创业初期往往需要聚焦于一个具体的业务点去切入市场，要找到一个切实可行的突破点来立足脚跟。
但他们可能还是会习惯性地把事情想得太宏观，例如想要一下子打造一个覆盖多领域、多功能的平台，却没有深入去分析市场上用户真正的痛点所在，没有考虑到资源的有限性以及执行层面的诸多细节。就像有的高管想涉足智能硬件创业，上来就规划了一系列高端且功能繁杂的产品，涵盖从家居到出行等多个场景，却忽略了对于初创企业而言，更重要的是先做出一款能精准解决某个特定用户群体核心需求的单品，比如满足上班族便捷携带且续航持久的小型移动电源等，以此来打开市场，赢得首批用户的认可。
因为缺乏对具体业务细致的打磨，不能很好地贴近用户，那些看似宏大的战略规划也就跟用户的实际需求没什么太大关系，最终导致在市场中难以迈出坚实的第一步，找不到业务增长的有效突破点，创业之路自然举步维艰。
2.过往成功成桎梏
过往在大企业取得的成功经历，对于出来创业的高管来说，既是宝贵的财富，却也容易成为一种桎梏。曾经在大企业里，凭借自己的专业能力、管理经验等，带领团队达成一个个目标，做出亮眼的业绩，很容易让他们产生过度自信的心理，带着一种 “老子很牛” 的幻觉进入创业阶段。
比如，一位曾在知名互联网大厂担任高管，主导过多个大型项目顺利上线并取得巨大流量和收益的人，在创业时可能就会想当然地认为自己做什么都能成功，过度依赖过去的经验和做事方法。在选择创业项目时，没有充分进行市场调研和风险评估，只是凭借以往的感觉去判断某个领域有机会，就盲目投入。
而且，在面对创业过程中出现的各种新情况时，这种过度自信会让他们不能清醒地去应对。像遇到资金紧张、市场推广效果不佳、竞争对手的低价冲击等问题时，不是冷静分析、积极调整策略，而是固执地认为按照自己以前的办法肯定能解决，最终多踩了不少坑。
又或者在团队管理上，还沿用大企业那套相对层级分明、分工精细的管理模式，而忽略了创业公司更需要灵活应变、团队成员身兼多职等特点，导致团队内部沟通成本高、执行效率低下等问题，使得创业项目在发展过程中不断受阻，曾经的成功反而成为了如今创业路上的绊脚石，影响了最终的成功概率。
五）思维与认知局限
1.宏观思维缺落地
360 董事长兼 CEO 周鸿祎曾提到，在大公司干过高层的人出来创业不太容易成功，原因之一就是他们往往站得太高。在大企业工作时，高管们习惯从宏观角度去考虑问题，毕竟大企业的业务规模庞大、架构复杂，需要有整体且长远的规划与布局。
比如，在制定年度业务计划时，可能更多着眼于如何在行业内扩大市场份额、提升品牌影响力等大方向，涉及的资金投入、人力调配等也都是大规模的运作。然而当他们出来创业后，这种宏观思维习惯却容易成为阻碍。创业初期往往需要聚焦于一个具体的业务点去切入市场，要找到一个切实可行的突破点来立足脚跟。
但他们可能还是会习惯性地把事情想得太宏观，例如想要一下子打造一个覆盖多领域、多功能的平台，却没有深入去分析市场上用户真正的痛点所在，没有考虑到资源的有限性以及执行层面的诸多细节。就像有的高管想涉足智能硬件创业，上来就规划了一系列高端且功能繁杂的产品，涵盖从家居到出行等多个场景，却忽略了对于初创企业而言，更重要的是先做出一款能精准解决某个特定用户群体核心需求的单品，比如满足上班族便捷携带且续航持久的小型移动电源等，以此来打开市场，赢得首批用户的认可。
因为缺乏对具体业务细致的打磨，不能很好地贴近用户，那些看似宏大的战略规划也就跟用户的实际需求没什么太大关系，最终导致在市场中难以迈出坚实的第一步，找不到业务增长的有效突破点，创业之路自然举步维艰。
2.过往成功成桎梏
过往在大企业取得的成功经历，对于出来创业的高管来说，既是宝贵的财富，却也容易成为一种桎梏。曾经在大企业里，凭借自己的专业能力、管理经验等，带领团队达成一个个目标，做出亮眼的业绩，很容易让他们产生过度自信的心理，带着一种 “老子很牛” 的幻觉进入创业阶段。
比如，一位曾在知名互联网大厂担任高管，主导过多个大型项目顺利上线并取得巨大流量和收益的人，在创业时可能就会想当然地认为自己做什么都能成功，过度依赖过去的经验和做事方法。在选择创业项目时，没有充分进行市场调研和风险评估，只是凭借以往的感觉去判断某个领域有机会，就盲目投入。
而且，在面对创业过程中出现的各种新情况时，这种过度自信会让他们不能清醒地去应对。像遇到资金紧张、市场推广效果不佳、竞争对手的低价冲击等问题时，不是冷静分析、积极调整策略，而是固执地认为按照自己以前的办法肯定能解决，最终多踩了不少坑。
又或者在团队管理上，还沿用大企业那套相对层级分明、分工精细的管理模式，而忽略了创业公司更需要灵活应变、团队成员身兼多职等特点，导致团队内部沟通成本高、执行效率低下等问题，使得创业项目在发展过程中不断受阻，曾经的成功反而成为了如今创业路上的绊脚石，影响了最终的成功概率。
五) 大企业与创业环境差异
1.资源调动大不同
在大企业中，资源往往如同广袤大海般丰富且可调动性强。一方面，大企业有着雄厚的资金储备，无论是进行大规模的市场推广、新技术研发，还是拓展新业务领域等，只要经过相应的流程审批，资金能够相对顺利地调配到位。例如一些知名的科技巨头企业，每年可以拿出数十亿甚至上百亿美元投入到前沿技术研发当中。
同时，大企业在人力资源方面也是人才济济，各个专业领域都有专业团队，涵盖从技术研发、市场营销到运营管理等方方面面。而且，大企业有着完善的供应商体系、合作伙伴网络等外部资源，借助自身的品牌影响力和市场地位，可以轻松地整合这些外部力量为自身业务服务。更重要的是，大企业内部有着成熟的流程和机制去协调获取资源，各个部门按照既定规则申请、调配，资源流转相对顺畅。
然而，创业型公司的情况则大相径庭。创业公司的资源往往集中在老板手里，可能资金就是老板个人的积蓄或者少量的天使轮融资，数额有限且每一笔开支都得精打细算，想要扩大资金池，就得花费大量精力去和投资人沟通、路演，争取后续轮次的融资，这个过程艰难且充满不确定性。
在人力资源上，起初可能就是几个志同道合的伙伴，大家往往身兼数职，很难像大企业那样分工精细。而且，对于外部资源的获取和调动，高管想有所作为会面临诸多限制，比如对外合作需要老板点头，供应商选择也基本由老板决定等，这在很大程度上会影响业务推进的速度和效率，使得很多好的想法因为资源难以调动而无法落地实施。
2.公司文化差距大
大企业经过多年的发展，依靠完善的制度逐渐形成了自身独特的文化和价值观。在大企业里，员工们习惯于按章办事，每个岗位都有明确的职责说明书，工作流程清晰，奖惩机制明确。例如在一些传统制造业的大企业中，从生产线上的工人操作规范，到管理层的决策流程，都有厚厚的制度文件做指引。大家在这样的体系下，按部就班地完成自己分内工作，整体氛围相对规范、有序，但也可能稍显刻板。
而创业型小公司大多是一言堂的情况，公司的发展方向、业务决策等往往取决于老板个人的判断和想法。在做事风格上，更强调灵活应变、快速决策，因为要在激烈的市场竞争中迅速抓住机会、应对变化。团队成员之间互动紧密，没有那么多等级观念，工作氛围相对轻松、活跃，但也可能因为缺乏规范制度而略显混乱。
对于从大企业出来的高管而言，融入这样的创业公司文化存在诸多困难。他们之前习惯了依靠制度去管理、去推动工作，来到创业公司后，面对这种以老板个人意志为主导的做事风格，可能会感到无所适从。并且，想要改变公司文化几乎不太可能，因为创业公司的文化根基往往就是由老板以及初创团队所奠定的，空降的高管很难去撼动，这就使得高管在开展工作时容易与既有文化产生冲突，进而影响工作的顺利开展。
后续，我们一些文章在发表后，又会删除。因为，平台也喜欢删。
坦白说，我自己认为最好的文章，全部是被平台删除的文章。我会整理一些不适合发表在公众号的内容，放到小圈子里。
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