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做咨询这些年来，我发现几乎90%的企业家提到的痛点问题，都是和人相关的。
比如，有的老板说公司业务发展快，但是人才梯度跟不上。
培养了很久的员工，最后离开了，影响到公司的运转。
但更多的人在抱怨下属没有自觉性，没有自驱力：我都已经给你高薪了，给了你股票了，为什么你不能像我一样拼命呢？
事实上，没有下属会为老板拼命，他只会为自己想要的东西付出一切。
所有管理上的问题，看起来是事的问题，其实根本上还是人的问题。
你把员工当做一件完成事的“工具”，还是把他当成一个人，去理解他，驱动他，这是完全不同的两个结果。
一堆湿柴，不能被点燃
稻盛和夫在《干法》中说过：公司里的员工，大概分为三种：
①自燃型：无需激励，自己就可以燃烧，自己就能把事做好。
②可燃型：点火就能燃烧的人，需要适当的激励，需要别人在后面推他一把。
③不可燃型：就算点火，也无法燃烧的人。
通常而言，如果公司里出现这种“不可燃型”的员工，作为管理者，你其实有很大的责任，因为你招聘来了不合适的人。如果你招聘的是一个无欲无求的人，那么势必无法将他们个人的梦想和组织的梦想联系在一起。
公司不应该招聘无欲无求的人，无欲无求的人不应该来上班，而是应该去寺庙。
因为一个无欲无求的人，他们对工作既无激情也无热爱，就像一堆湿柴一样，你自然难以激励他们。而在不合适的人身上花时间，是企业最大的浪费。
作为管理者，你要起到助燃的作用。你要合理分辨你的员工是什么类型的，尽可能多地发掘自燃型员工，尽全力地帮助那些可燃型员工。
然后，让他们燃烧，发光发热。
利益，比道理更有说服力
当员工对目标不兴奋，缺乏动力的时候，有些管理者总喜欢长篇大论地给员工讲道理，谈情怀，一味地强调奉献。但是，员工对此完全不买账，一点作用都没有。
事实上，在职场中，最没用的行为，就是讲道理。为什么？
因为，在现代企业里，公司和员工的关系，不只是雇佣关系，而是合作关系。是我们一起，共同把事情完成。
因此，你要驱动员工，首先要关心员工的利益，做到利益共同体。
之前我也讲过一个案例：有位老板上了一个阿米巴的课回来，把销售的底薪全部砍掉了。
他认为，销售就应该关注提成，如果销售眼里只关注底薪，说明他们不是好的销售。
我告诉他，你就是站着说话不腰疼，你每年赚几个亿，但一个员工在北京，如果他只有4000块的底薪，只能住地下室。他有6000块钱的底薪，他中午就可以多加2只鸡腿。
他不听我的。结果，他搞阿米巴后，一个月之内走了1000多个销售。
你看，利益，比道理更有说服力。你想要驱动员工，就要将公司的利益和员工的利益绑定在一起，我要考虑你的利益。然后，我们一起把蛋糕做大，公司赚到钱了，也要让你赚到钱，对得起你的付出。
所以，少谈情怀多谈钱，谈钱，才对员工最大的尊重。
把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上
在分钱的时候，在做激励的时候，有一个基本的原则，就是：赏罚分明。
有些领导虽然能做到有赏有罚，但做不到“分明”，没有一个统一的标准，赏罚十分随意。
比如，下属事情办的漂亮，就今天奖一下，明天奖一下，下属倒是高兴了，但是其他的人不满意了：“领导，为啥我上次就没有这样的奖赏？”
分钱也是这样，主观性很大，根据自己的价值观，与人亲疏关系进行分钱。
但这么做，会让团队处在赏罚不明的混乱下，进而衍生很多问题。
我有一个客户曾经给下属分了三个亿的奖金，分完之后所有人都骂他。他们说为什么我是300万，他是800万呢？
老板也非常抑郁，明明是好心，发了好几个亿的奖金，平均每个人分到了300万，结果我却被骂得一塌糊涂。
为什么？因为大家觉得分得不公平。
如果分钱，让大家觉得不公平，那么就起不到激励的作用。
那么，怎么办呢？最好的办法，就是一开始就建立起绩效制度，根据大家约定好的分钱机制，按照绩效结果进行分钱。
张三的业绩好，上个月做了200万，那他就按比例多分一些；李四上个月业绩差，只做了50万，那就相应的少拿一些。
切记，做激励的过程中，“给对”比“给多”更重要。罚错一个人，得罪一个人；奖错一个人，得罪所有人。
所以，不要你说怎么分钱，而是要让制度说怎么分钱。
低位的安全感，中位的公平感，高位的目标感
过度依赖于外界的奖励，会提升行动力的阈值。久而久之，奖励就起不到作用了。
美国作家丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）在《驱动力》一书中，把人的动力归纳为三大类：
低维驱动力满足基本生理需要；中维驱动力把外部反馈作为动力，即做好了有奖励，做不好受惩罚；高维驱动力是因内在的兴趣、使命感而存在的。
刘润老师也有一个类似的观点：低位的安全感，中位的公平感和高位的目标感。
什么意思呢？就是说，当你在做管理的时候，越低层的员工越在乎的是安全感。
这个阶段，他是为生存而考虑，很担心被裁掉，岗位不稳，所以你要培养他，辅导他，给他安全感。
中位的员工，有一技之长，能力可以，根本不担心自己找工作，所以他不会考虑生存的问题，更在乎是公平感：凭什么给他这样的待遇，而我没有？
而高位员工，更在乎目标感，即工作是否有意义，是否有价值。
而这类员工往往也是管理者需要重点培养的人。
我之前也说过，对真正的人才来说，最好的激励，往往来源于工作本身。
因为工作会实现物质的富足，会带来精神的丰盈。一个人的社会身份、地位、归属感，可以从工作中获得；一个人内心深处被需要、被欣赏、被认同的情感需求，也可以从工作中获得。
所以，作为管理者，你要去扣动员工的心灵扳机，让每个员工在工作中找到成就感，让工作本身驱动他们愿意为之付出。
最低级的欲望是利益，最高级的欲望是梦想。一旦点燃了他的梦想，就会激发他的内驱力。
与其喊破嗓子，不如干出样子
最重要的，是管理者以身作则，激起员工的工作热情。
有些管理者天天带着员工喊口号，讲价值观，其实没什么实际效果。因为大家看的都是管理者的行为表现。你自己都做不到，没有人会相信你。
信任感是怎么来的？就是通过以身作则，言传身教，发挥榜样的作用。
管理者是员工的最好榜样，如果管理者对待工作能够充满激情，努力提高工作效率，那么对员工能产生很大的感染力，能够很好地激活员工。
我讲个我自己的例子：我当年因为各种原因，我被调到广东做经理。
当时广东销售团队的业绩一直是倒数，团队氛围特别不好，大家的能力也很差，而且还不断有人辞职，是谁都不愿接手的“烂摊子”。
我接受这个烂摊子后，只用了一年的时间，广东团队就做到了全国第一。
为什么？因为我首先心态很好，从不抱怨，其次我比谁都拼，比谁都努力。我每天都在培训他们，事无巨细，教他们怎么样打电话，销售流程是怎样的，如何做客户管理、会议营销，和业务有关的全培训一遍。
我对工作的激情，也激发了员工们对工作的热情。很快，公司的工作氛围发生了180度的逆转，公司的业务也不断上升。
俗话说：“喊破嗓子，不如干出样子。”作为管理者，当你发现员工的工作激情不够，工作态度不端正时，不妨及时反省一下自己：是否是我的不良工作态度影响了他们？我是否应该以身作则，带给他们正能量呢？
以身作则胜千言，管好自己，才能影响别人。
最后，总结一下：所有的管理问题，最终都是人的问题。如何最大限度地激活人，发挥员工的价值创造能力，是每个管理者必须回答的问题。
