学会授权，成就团队，轻松自己
职场
2024-11-04 07:00
山东
有的人，看别人做管理很轻松，比如看老板整天就是在办公室和客户喝喝茶、聊聊天，就有订单，和下属谈谈心，开个会布置下任务就行了。其实那只是表面现象，真正做过管理者就知道管理之不易了。有的管理者整天忙得不行，累得要死，下属却很清闲，而且团队业绩不好，这就是保姆式管理者的形象，事事包办，不懂授权，不但自己受累，下属得不到成长。 当普通员工的时候，做好自己工作就好了，管好自己，就能取得好成绩。但是作为管理者，是通过团队拿结果，团队的成绩才是管理者的成绩，充分发挥团队的能力，才能取得想要的结果。如何发挥团队的能力，就需要“识人心，懂人性”，知道如何激励团队成员，让他们愿意为目标而奋斗，让他们把团队的目标当成自己的目标，愿意为工作主动思考，发挥主观能动性，才能真正把事情做好。现在的员工不像以前的员工，纯粹为了那份收入工作，现在年轻员工普遍家庭条件比较好，从小没有太受过苦，也没那么多挫折教育，是在赏识教育的背景下长大的，他们有自己的一套价值观和处事方式。现在流行“00后整顿职场”的说法，就是年轻员工已经不像以前的员工，对上级指令比较尊重，基本上都是按上级指示工作，不会反驳上级，他们更强调自己的价值，如果能体现自己价值，让自己有成就感，他们愿意为之付出努力，薪资高低不是太大问题，加班也不是问题，核心就是为自己而工作，不是为上级而工作。这就需要管理者理解员工需求，了解员工能力，懂得授权员工，让员工做出成就感、价值感。授权作为一种激励手段，自古就有。凡是优秀的管理者，甚至以前的帝王，都是懂得授权的高手，都懂得如何识人用人。刘邦懂得识人用人，并敢于授权，在刘邦的团队中，有身为贵族的张良，也有当过县吏的萧何，还有屠夫樊哙、强盗彭越等，在外人眼里，是一个杂牌军，但是刘邦的知人善任，懂得授权，成就这些人，也成就了自己。尤其是在陈平的使用上，更显出刘邦的高明。陈平从项羽麾下转投刘邦，一来就获取了刘邦的信任，这让刘邦手底下其他老人不满意，有人还提出陈平“盗嫂受金”，行为不端，经过刘邦核对观察，还是决定信任陈平，将他留在了军中，并逐步升职，这才有了陈平后来的六出奇计，帮助刘邦统一天下。与之相反的就是三国时期的“诸葛亮”，诸葛丞相在刘备去世后，为了不辜负刘备的重托，事必躬亲，让下属缺少了历练的机会，以至于蜀汉后期出现了“蜀中无大将廖化作先锋”的局面。诸葛亮虽然能力很强，自己责任心也很重，但是要成大事，必须靠有力的团队才行。当司马懿通过蜀国使者知道诸葛亮的做法后，就不再担心诸葛亮了。最后由于人才的凋零导致了蜀国的灭亡。大卫马凯特专门写过一本书《授权》，讲到了授权的重要性，如何授权等。他曾是美国第七舰队的一个核潜艇的指挥官，现在是哥伦比亚大学资深的领导力讲师。史蒂芬柯维曾经申请到他带领的核潜艇学习一段时间，看看潜艇上的人是怎么工作的，去了以后深受触动，回来才写了新书《高效能人士的第八个习惯》。大卫马凯特有什么魔力使他的核潜艇团队发生如此大的改变。要知道在他接手前，这个核潜艇被评级为最糟糕的等级。连跟着其他的核潜艇一起出海的标准都达不到，几乎没有士兵愿意继续在这里服兵役，很多指挥官要求辞职。整个团队一塌糊涂。但是在他管理了一到两年的时间以后，这个核潜艇直接成为评级最优秀。最重要的是在他离开了以后，十年之内，这个地方依然人才辈出，这才是衡量一个管理者，或者衡量一个领导者领导能力的最重要的指标。大部分组织是领导者-追随者模式，就是有一群人是领导者。有一群人是追随者，领导者负责制定规则，下发指令，追随者负责执行落实，这种方式短期非常有效，因为命令正确、执行到位就很快出效果。这种管理方式，现在还是非常流行，就是领导者通过不断强干预下属的工作，纠正下属的行为，达到了自己的预期，出现了好的效果。但是这种方式有个最大的问题就是下属变得越来越麻木，你让我干什么我就干什么，我不再思考，因为思考既费劲，还可能带来被批评，何苦呢？典型的就是少做少错，不做不错的作风。这样就导致团队的水平受限于领导者水平，下属不思考，只是机械执行，不承担责任，下属无法发挥自己的主观能动性了。当大卫看到潜艇也是领导者-追随者模式后，他认为应该改变，改为领导者-领导者模式，大家都是领导者，都需要为自己的行为负责。通过合理授权，每个人都应该把自己的能量释放出来，发挥自己思考的能力。我们不仅仅是雇佣了一双劳动的手，更是聘请了一个聪明的脑子。他倡导，作为核潜艇的这个军人，我们的目标是追求卓越，而不仅仅是减少错误，这就是他给团队所定的一个目标。为了实现这个目标，推动团队改变，他决定找到痛点，从痛点开始改变，他发现一个水兵要请假上岸要请过层层审批，只有指挥长或副指挥长批准才行，这导致下面几级的管理者失去了公信力，因为给他们请假，他们也没权利审批。于是他决定把水兵请假批准最终签字权交给了离水兵层级最近的军事长，因为他最了解情况。就像海底捞规定服务员可以给顾客免单一样，让离客户最近的人做决策。华为也是让“离炮火最近的人”调动资源一样。这就大大提高了军士长的责任心。这会让他们会更加珍惜自己的权利，他们会找到参与感和荣誉感。如何授权而不是放权，交给大家一个小工具。就是拿出笔和纸来，写上当我考虑下放决策权时，我担心：。。。，把那个担心的事写在那个纸上，然后找团队成员展开讨论，这个事是不是值得担心？有什么办法能够规避它？有没有办法能够优化？找出问题解决办法，就能是授权，而不仅仅是放权了。所谓有效授权，核心就是让被授权的人感到，即是权利，也是责任。而不是只有权力没有责任，更不是表面授权，只是背责。为了让船员有荣誉责任感，他要求所有士兵军官，在有客人登潜艇时，要报出3个名字，就是客人名字，潜艇名字，个人名字，比如杰克，你好，欢迎您来到圣塔菲号，我是XXX。一口气讲出来，带给人的感觉是热爱这艘舰艇，并且富有朝气。有些领导在授权时，开个会，在会上说明某某人全权负责某某事。但是光说不行，你还得用行动来证明你是真心授权的，因为有些人会认为这是在作秀，搞形式主义，要破除这种猜疑和思虑，就要用行动去表明，最好的方式是帮助下属逐渐掌握做事的方式方法，这叫做“扶上马，送一程”。为了提高授权的有效性，要让下属主动思考，而不是被动执行。所以让下属在汇报工作时，多用我计划怎么做来表达。比如当发现组织中的问题或执行中出现的问题，下属可以这样表达，我发现XXX问题，我计划这么去做，原因是什么，您看是否合理，如果合理，上级只需回复好的就行了。如果觉得有风险，上级可以继续用提问的方式，帮助下属整理思路，而不是下命令的方式把你的思路告诉下属。如你意识到这里面有没有XX风险，应该如何应对，启发下属思考去解决问题。这就是让下属有主人翁意识，让他知道他是对这个事情负责的人。在这里特别强调一下，作为领导，一般信息掌握较多，见识也多，可能解决方案比下属的解决方案更好，但是一定要克制提供解决方案的冲动，管理者特别喜欢提供解决方案，但是一旦你提供解决方案，在员工那会产生两种效果，一是会让员工感觉到是指责，二是还是你说了算，我说了没有用。一定要启发式给解决方案，这样既能让下属成长，也保持了下属的积极性。很多组织中基层部门的人，从来不敢决定一件事，一定要上报，至少要到副总裁这个级别通过才行，最后导致的结果是一件事情拖着拖着，不了了之。这会让外部的合作人员觉得你们公司真难打交道，其实往往都不是人的问题，而是组织的问题，就是授权不够。另外要做到有效授权，我们要拥抱检查人员，不要害怕检查。现在很多单位害怕上级检查、督导检查。每当有检查到这个组织当中来的时候，就会发现如临大敌。如果我们组织的目标是追求卓越，希望能够变得更好，就要挑战自己能力不足的地方，如果被检查人员检查出来了，正好是一个学习的机会，如果有这种心态，被授权的人就敢于作为，勇于改进。最后还得注重下属能力的提升。能力是作为的基础，不能乱作为。像核潜艇这种单位，一旦出现事故，那可是大事，所以大卫非常强调员工能力的提升。为了提升下属能力，大卫也给出了几个原则：谨慎行事，虚心求教、改善流程。谨慎行事原则是做事前要思考清楚，不能莽撞去做。虚心求教是主动的，是我们自发的行动。虚心求教带来技术能力得到提升，技术能力得到提升，获得了决策权，由决策权带来了积极性，然后积极性带来他更加虚心求教，形成良性循环。
改善流程的原则是组织中有很多流程是历史形成的，可能已经不适用于当下了，一定要及时发现，及时改变。不拉马的士兵的故事就诠释了流程要随时间改变：一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的现象：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答复是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下面的士兵的任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代，大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
