可复制的能力，才是组织最需要的能力
职场
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2024-12-16 09:55
山东
前两天重读樊登的《可复制的沟通力》、《可复制的领导力》，突然思考为什么强调是“可复制的”？我认为可复制的东西才能传播，才能通过复制快速形成个人的技能和力量，变成组织能力。可复制能力是指通过学习、训练和实践，可以培养出来的技能。比如公司制度、流程、知识库中的文档等，都是可以复制的能力。可复制的能力主要包括各种知识、经验、文档、技能等。接下来我们逐一说一说这些复制的能力。首先是知识。知识包括专业知识和通用知识，专业知识通俗地讲就是我们从事的行业需要的知识，如金融行业、IT行业、机械加工、石油行业等。通用类知识就是现在 倡导的通识教育，就是基础的、所有行业都可能需要的知识，包括我们从小到大学的语文、数学、英语、地理等基础知识，也包括各行各业都需要的管理类知识和沟通力相关的知识。这些知识的载体现在很多，有书籍、音频、视频、文档等多种方式。这些知识的获得方式有很多：看书，听课，自学，参加培训课程等等，只要我们愿意付出时间成本去获取这些知识，就可以拥有它们。尤其是现在的互联网时代，获取知识的成本已经很低，以前至少要买书、买磁带、磁盘或者去上课学习，现在有网络，有电脑或手机，我们可以随时随地地学习各种知识。其次是经验。经验包括工作经验和人生阅历等。工作经验是通过工作来累积形成的，尤其是行业业务知识，是通过多年工作过程形成的，比如现在简历里的工作经验主要指与工作相关的业务技能、技术技能等。人生阅历则主要指我们的成长历程中，在不同阶段所遇到的问题与解决方法的积累。比如当我们处于学生时代时，我们会面临各种各样的问题——考试焦虑症、人际交往障碍等，当我们进入职场后就会面临各种各样的问题——如何提高工作效率？如何快速融入新公司？如何提升领导力？如何处理人际关系？如何解决家庭矛盾......这些都是我们需要学习和解决的问题。这些都会形成经验，形成可以复制的技能。中国古代很多经验都因为没有形成可复制的能力，因而失传，比如很多秘方、偏方都是口口相传，即使在家庭内部，还有传男不传女的说法。因为很多手艺人的意外，导致他的经验随他而去，再也没有流传下来，造成很大的损失。还有文档记录这些知识、经验，形成制度、流程这些可以容易复制的东西。前文提到的管理能力、沟通能力、写作能力等都需要形成文档、书籍、音视频等可以复制、传播的载体。前面是可以复制的能力，哪些可以不能复制呢，企业文化等软能力、人的智商等先天能力是不可复制的，很难通过学习获得。每个老板都希望所有员工都是可替换的，不受员工离职的影响，不受员工的威胁。所有员工的能力都是可以复制的，新人来了，直接将老员工的能力复制一份给新员工就可以了。但是这在实际中是不现实的，每个员工都是软能力和硬能力的结合，是可复制能力和不可复制能力的结合体。人毕竟不是机器，可以用相同型号的设备替代。但是人的大部分能力是可复制的，尽量提高可复制的能力，组织的力量就会变得更加强大，更加可控。组织为什么强调复盘，强调要总结，强调文档的重要性，就是要不断形成更多可复制的能力，把不可控制的部分变得更加可控。公司的规章制度、流程、知识库都是可复制的东西，新人来了经过培训，很快就能上手干活。工作中遇到问题，通过知识库也能快速解决，这是任何一个组织都期望的结果。经过观察，很多西方企业在可复制的能力方面做得比较好，他们对人员流动并不那么害怕，因为他们把大部分工作都流程化了，都标准化了，都不太依赖一个人的能力了，一个人走了，很多人可以顶上去，而且不影响效率。原麦当劳高管章义乌老师曾讲过一个自己的故事：他离职时，同事排着队请他吃饭，因为他一走，他的下属们都可以跟着升迁。在麦当劳，任何一个人走掉了，这个企业都可以快速的再去复制一个能力相近的人。能人时代，人走经验走，流程时代，人走流程还在，所以我从麦当劳公司离开之后，没给麦当劳公司带来的负面影响，几乎是风平浪静。麦当劳把所有的经验和需求都标准化，麦当劳有一套完整的系统规范，选址有选址的一套完整的系统支撑如何选好店址，生产加工有生产加工的一套完整系统规范，油温应该多少度，鸡腿应该炸多长时间，存放应该如何存放等等都有详细的标准操作规范，对店员素质要求不高，只要按规范执行，就可以保证产品质量。有人会问流程、制度等会不会影响创新呢？当然不会影响创新，反而把你的创新，放在一个正常的秩序和轨道上来。让你的创新有规可循，有据可依。我看过一篇文章《麦当劳的标准化有多恐怖？》，里面讲了“墩布擦地一事”，用拖把拖地，谁都会吧，但是要做好，也要标准化。如何拿拖把，如何“之”字形拖地，什么时间应该停止，都有明确的标准。右手伸出来，拿住墩布顶杆上边30公分的位置，然后左手拿住墩布下边离墩布头20公分的位置，从左往右在60公分范围来回擦地，给自己的肩膀同宽，向自己的左脚折回来，形成一个“Z”字的样子来擦地。正是这些标准，让组织具备可复制的能力。强大的组织不是靠能人，也不是靠关系，而是靠一道完善的体系来支撑。系统是大规模的互动和相互依靠，系统可以降低对一个员工的要求。一个组织老是依赖几个能人来维持和发展，那么这个组织就是比较脆弱的，一旦这些能人出现离职或者意外，对企业的影响将是致命的。很多老板都曾经经历过自己辛苦培养的员工，因为外面利益的诱惑离开公司，尤其是那些老板一手带出来的骨干，甚至是高管，他们往往掌握公司的技术机密、商业机密等，他们的离开对公司影响是巨大的。那我们应该如何应对这种情况，打造出不依赖于能人的组织呢？首先，可以像西方企业一样，把工作都标准化、流程化，用系统来支撑组织的运转。这需要很大的工作量，也需要很高的管理水平，能把所有公共的东西都抽象提取出来，进行标准化，再把所有工作的依赖关系整理出来，把工作流程固化，再开发一套系统来支撑流程的运转。其次，将经验文档化，知识化，变成别人易学易用的能力。这就要求我们做工作要及时总结、复盘，把经验总结出来，形成文档，形成企业的知识库。第三，要加强培训，把能人的经验通过培训传递给其他人，形成知识的分享、能力的传递。培训不仅仅是培训业务技能、技术技能，公司的使命、愿景、价值观等企业文化也要培训，让员工把企业愿景和自己目标结合起来，形成更大的动力。第四，除了可复制的力量，组织也需要独特的力量，以区别其他组织。企业文化就是不可复制的力量，是企业区别其他同类的标志。我们经常看到听到很多企业学华为、学海尔，他们能学到的大部分是制度和流程，可以复制的东西，但是文化的东西是学不到的，就像《亮剑》中提到的“任何一支部队都有着它自己的传统。传统是什么？传统是一种性格、是一种气质！这种传统与性格，是由这种部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。”企业文化也类似，是企业创始人赋予企业的使命、愿景和价值观，是企业的标志，是软能力，这种能力，别的企业学不来，拿不走。总结一下，可复制的能力，是每个管理者喜欢的能力。因为管理者可以将这种能力迁移，不再担心团队能人的流失，不再受下属的胁迫。可复制的能力都是可以通过学习来快速掌握的。要打造组织的力量，需要标准化、流程化、文档化，系统化，通过培训提升员工能力，塑造企业文化，打造别人学不来拿不走的能力。
