干货分享：数字化转型中的“五大致命陷阱”

世界上没有一家企业愿意坐以待毙，坐等数字颠覆者吞掉它的业务。每一个迫切想要找到应对方案的企业CEO都明白变革的必要性，并做好了为变革投入资源的准备。但即便做了万全的准备，也没人敢称变革最终能够取得预期的成效。在不同的地区和领域，各类不同的行业，有太多用心良苦和精心设计的数字化转型项目最终惨淡收场。这是因为试图转型的企业，大多都掉进了五大陷阱中的某一个。

对企业而言，数字化转型的陷阱是什么？它是指客观上导致一个合理的、管理良好的变革举措最终失败的各种情况的组合。有时候，掉进陷阱并不意味着企业犯下了明显的决策错误，恰恰相反，哪怕企业严格遵循符合逻辑和精心设计的发展轨迹，也无法躲开这些陷阱，这些难以避开的陷阱显得尤为危险。

对大多数人来说，选择其他企业尝试过并获得成熟效果的做法，是一种趋利避害的本能。事实上，哪怕是最具冒险精神的人，也会经常走捷径。因为这能够帮助我们节省时间和精力，甚至是金钱。最近的研究清楚地表明，传统的企业往往只投资于最成熟的数字技术。出于这个原因，几十年来，关于商业中“先发优/劣势”与“后发优/劣势”的讨论，已经产生了大量的研究和结论。

为什么不干脆花点时间，顶住数字化转型的紧迫压力，等到市场上一些更勇敢的企业去试错之后再采取行动呢？在先行者试错之后，那些更聪明、更有耐心的企业，或许会得到一份切实可行的成功建议或避雷清单，从而避免不必要的资源浪费。这种思维方式，后来被具化为所谓的“追随者策略”。一些研究的结果表明，高达61%的企业，将“追随者策略”视为提升数字化领导力的有效战略。

但事实上，简单地浏览一下2010年以来关于数字化转型的商业文献，我们几乎找不到明确表示支持“追随者策略”的论述，反而有可能找到抨击和谴责这一做法的许多文章。这里就出现了一个奇怪的悖论——为什么一个在理论层面几乎得不到任何支持的思维方式，能够在现实的商业世界中如此风行、大行其道？

支持“追随者策略”的人，或许会以前文提到的例子作为驳斥的例证。鉴于没有哪家企业具备测试或推广所有创新成果的资金，因此，在小范围内试点实验，再推广真正有效的方法，是真正的数字化领导者倾向于使用的商业做法。

导致这种错误思路的一个原因是：它把技术问题放在高于企业转型之上的地位，这将导致企业陷入一种裹足不前的困境。对于一个政治化的、存在很多倾向于规避风险的高层的大企业而言，“概念验证”的成功证据还不足够有信服力。为此，在数字化转型的尝试过程中，此类企业很可能会开展一连串犹豫不决的实验性尝试，而这种既无法给出“肯定”信号，也无法给出“否定”结果的尝试，不仅会浪费宝贵的时间，也会消磨改革者的激情与士气，并导致企业内部的数字化变革怀疑论者日益占据上风。

如何避免“尝试并测试过的”陷阱？就像解决所有类型的拖延症那样，答案听起来很容易：停止寻找各种各样的借口，下定决心采取转型真正需要的变革行动，然后执行。但就像所有拖延症的改正过程那样，说起来容易做起来难。企业需要真正的决心和承诺，而且首先要从高层开始。然后，整个企业需要从上至下地反复推动切实的转型行动。

这是所有常见的商业智慧中知名度最高的一个。一代又一代的投资者都是在分散投资组合的黄金定律下成长起来的，这就是为何我们发现大多数企业的CEO，会对他们的数字团队说：“我觉得你们的提议的确有价值，然而，用你们自己的话来说，我们无法预测这些举措的结果。所以，我们为什么要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里呢？我们最好先测试整个项目组合，然后从中选出最优的项目。”

对于各种各样的供应商来说，无论是软件的、硬件的，还是提供打包数字服务的，这无疑是最好的商业机遇。对这些数字产品供应商而言，企业缺乏明确的愿景和决心，反而为它们提供了跨产品线销售的机会。各大供应商的“布道者”，经常跑到企业去宣扬各种能够帮助它们实现数字化转型的解决方案。但事实证明，这些供应商提供的解决方案，只解决了技术层面的问题，没有解决商业层面的问题。最后，这些安装了大量数字技术产品的企业，却没有取得明显的成效。此外，由于缺乏企业高层的强势推动，这些项目在企业内部都处于一种“半资源+半强制”的状态。最后，就像“尝试并测试过的”陷阱那样，这些小规模的转型尝试，也没有在领导层面获得明确的“行得通/行不通”定论。

如何避免“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”的陷阱？事实上，与“尝试并测试过的”陷阱类似，弄清楚具体的数字化项目与行业整体的数字化转型之间的区别非常重要。数字化原生企业几乎可以运行无限数量的创新举措组合，但这不应该被视为企业数字化转型的指导性案例。而对于企业来说，做同样的事情产生一系列的小项目是一种非常危险的拖延症做法。而且有些大的变革，不是通过小步的积累就能够实现的。为了避免落入这个陷阱，企业的高层管理人员应该从设定大胆而有魄力的转型愿景开始，并愿意承担实施该愿景可能带来的各类风险。

每一个伟大的商人，都善于寻找事半功倍的经营方法。企业之所以能够成功，是因为它们在历史的发展进程中的某个阶段，成功地部署了一种商业模式，提供了某些“外部效应”，即确保资源组合在一起产生比资源单独运用更多的价值。经济学家所说的“外部效应”，在商业领域的常见表述是“协同效应”，即所谓的“1+1＞2”。这看起来虽然像一个不可思议的奇迹，但在工业化学中却是很常见的现象。

当企业终于渡过了单纯摆弄技术的阶段，它们就会意识到，数字化转型真正需要的是关于产品的重大变革。到了这个阶段，企业就面临着三种不同的战略选择：一是在业务的核心范围内做出真正的变革；二是进军一个与当前业务关联较少的全新业务领域；三是进军一个与当前核心业务相近，但之前不在关注范围内的细分市场。第三种路线看起来光明一些，因为颠覆核心业务的风险太大，并且对公司目前尚未完全了解和研究的领域进行探索和变革，也存在很高的风险。因此，在当前核心业务的边缘地带打擦边球，看起来就成为一个稳妥的选择——因为企业已经具备了足够的能力，只需要扩大与客户和供应商的“足迹”，建立在这个擦边领域的市场力量，就能够利用现有的销售队伍的力量，且这些都是能够获得协同效应的领域。那么，这个做法真的有用吗？在大多数情况下，这是行不通的。

“追求协同效应”的陷阱将会扼杀无数伟大的数字转型举措。这些转型的举措，还没有走出高层的会议室就被扼杀了，理由是其无法带来协同效应。在一家企业中，创新倡议被扼杀总是会导致大量人力资本损失，因为优秀的创新驱动者会感到失望，要么离开，要么学会走更容易的路，发明一些董事会喜欢，而客户不会喜欢的东西。

如何避免“追求协同效应”的陷阱？如果避免核心业务的自我颠覆对企业来说真的是一个稳妥的策略（这点需要再三确认），那就瞄准一个距离当前核心业务相当遥远的细分领域尝试数字化，并接受它不会与当前的核心业务产生协同效应的前提。为什么我们要试图在一个全新的领域取得成功？出乎意料的是，正确的答案往往是“为什么不呢”。在你认为自己更了解的领域，冒险进行数字化转型，其实并没有很站得住脚的强劲理由，在这些熟知的领域进行数字化尝试，很可能导致企业被已掌握的知识所束缚，而不是被知识所赋能。

在吃了足够多的苦头，有了足够多的痛苦经验之后，一个传统的企业终于开始认识到，数字时代转型的关键不在于技术，甚至不在于产品。要想获得成功，它们需要一个深层次的、组织层面的、整体性的努力。到了这个阶段，它们需要解决的问题，开始看起来非常具有挑战性，甚至是可怕的，因为需要完成的任务量堪称巨大。市面上存在大量关于“70%的企业转型失败”的统计，这更是进一步加深了企业的焦虑感。

好在世界上有专门管理变革的专业人员，他们通常为大大小小的企业提供咨询服务。把他们请来领导和推进企业的变革进程，看起来是减轻数字化转型过程风险的有力方法。在许多企业的文化中，任何重大的商业项目，都需要指派顾问，这几乎成了约定俗成的步骤。选择咨询公司的好处有三点：第一，它们具备为企业提供成功咨询服务的历史经验。第二，它们掌握了大量的行业前沿信息。第三，它们能够给客户带来非常有说服力的“现状”分析，告诉客户应该把它变成“未来”的东西，并能够巧妙地找出这两种状态之间的“差距”和“路线图”，并承诺这将引导企业走向成功。

但是，在全球领先的咨询公司的网站上，你很难找到它们的历史案例档案。咨询公司不提供久远的历史信息，原因在于：在许多情况下，过去被视为杰出成就的操作，现在看来可能是业绩平平，甚至是彻底的失败。如果商业咨询像一些不实的逸事所描绘的那样无用和浪费，它就不会在世界上一些最具竞争力的经济体中，生存和繁荣了大约一个世纪之久。许多咨询师对客户忠心耿耿，他们为寻找合适的解决方案而通宵达旦，只求为客户的董事会带来有见地的新建议。然而，从倾向于寻求“可以立即投入使用的完备的解决方案”的企业的转变，是咨询师无法实现的，原因有以下几点。首先，顾问是知识分子。在数字化转型的过程中，这不是赞美，而是一种缺陷。他们把每一种情况，都当作一道复杂的数学题来攻克，即彻底研究问题的方方面面，力求给出最好的思路，最后提供一套预先确定的正确解决方案，将超出这套方案设计的所有变动视为错误。管理咨询师的招聘、培养和晋升过程，都以这种方法为核心标准。他们在扁平化组织中工作，周围都是背景非常相似且志同道合的人。在这种氛围中，每一个新想法都会受到挑战，都应该被严格定义。唯一不会遭受任何挑战的，就是以智力为基础、为客户创造完美解决方案的整体工作方法。

而行动的意志，是一家企业转型所必需的因素。它们需要说服、激励甚至强迫人们放弃擅长的事情，跳进一个未知的陌生领域，并允许大概率的错误和失败。这完全不是一个智力层面的问题，也不是某个企业外部人士的责任或任务。因此，以外部聘用的职业顾问为主导的转型之路只有两条，并且都可能导致高风险的失败。

对于咨询师来说，提供服务的一个简单方法，给出一个包含了花哨的数字解决倡议的方案，抛出“平衡”“战略核心”和“投资回报率最大化”等屡试不爽的词汇，并在此基础上提供一个看似扎实的、久经考验的阶段性变革方案。这个做法肯定可以带来一些可衡量的成功，比如某项具体的财务指标，实现了数个百分点的优化。

如何避免“外聘职业顾问主导数字化转型项目”的陷阱？聘用职业顾问本身没错，他们能够给企业带来足够的专业知识，拓宽企业领导者的视野，但注意不要选那些只会说好话的顾问。宁可选择那些危言耸听的人，也不要选择那些宣称企业只需要一些局部改进的人。而且要注意的是，即便雇用了最大胆的顾问，也不要盲目依赖他们的引导。是你的企业转型，而不是他们的企业转型。在内部淡化外聘顾问的引导作用，不是为了抢功劳，而是不要让企业的员工轻易地否决来自外界人士的干预。在转型的过程中，确保企业的领导者要站在顾问的身前，而不是躲在他们身后。推动企业转型是你的发展愿景，为此调动所有的意志和力量来推动是企业领导者的职责，而不是顾问的。

获得成功很难，维持成功则难上加难。任何职业运动员都知道这一点。当你处于巅峰的位置，整个人就会暴露在聚光灯下，你的优势会被其他人研究和复制，你的弱点也会被研究和瞄准。你的利益相关者会习惯于你出色的表现，并要求你提供更加出色的表现。当他们尝到了成功的甜头，就会期待你在未来取得更大的成就。然而，企业与运动员不同，企业可以积累资源，其力量和能力也不存在生理性的限制。虽然要求一个人类的冠军不断超越极限不切实际，但期望一个成功的企业不断超越自身，获取更高的成就，是合乎逻辑的。不幸的是，一些被誉为企业数字化转型冠军的企业，在迈出成功的第一步之后，发展的脚步就慢了下来。

如何避免“成功”的陷阱？事实上这是一个很难避开的陷阱，只能尽可能地想办法渡过并成功存活。如果企业真正实现了成功的转型，它自己会知道，它的客户也会知道，这足以让它渡过一段充满失望和怀疑的时期。当某件事情的发展出乎意料时，企业会本能地潜心反思和寻找做错的地方。无论发生什么状况，“我们能不能在已经取得的成就上再接再厉？”只有真正的企业，才会发出这样的疑问。这个问题能够引领它们取得新的成功，哪怕有时候看起来是极不可能实现的奇迹。请记住，企业改变事物的目的，不是在转型之后保持稳定，而是推动事物的不断变革和发展。