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尽管大多数央企已经成立了数科公司，但这些数科公司目前正面临诸多挑战。他们在经营方向定位上有些迷茫，实际经营业绩也遭受了很大的考验。特别是在当前的经济环境下，生意难做，竞争激烈，IT行业更是被公认为“卷王”。
央国企成立数科公司底层原因是对数字时代发展趋势的一种探索和尝试，是在“互联网+转型”、“新质生产力”等政策驱动下的一种适时响应，有一定跟风的意味，都觉得数字化是未来，感觉不跟进以后会被淘汰，至于公司怎么发展大多是不太清晰的。这就导致了很多央国企数科公司走的是先成立后研究或者边走边看的模式。
央国企数科公司早期大部分都是以数字化部门或事业部的形式呈现，这个阶段基本都有集团业务或者资金兜底做保障，并不用太为市场发愁。孵化一段时间后开始要求逐步市场化，部分企业要求转化成立数科公司，这个时候开始出现“创新单元的成本中心”还是“业务单元的市场化主体”纷争，核心点就是数科公司到底能不能独立市场化生存？在这一点上团队领导和集团领导往往是难以达成一致的，在作战一线的团队领导基于市场判断认为无法断奶，集团领导基于考核要求认为必须断奶。那到底能不能市场化生存呢？主要还是要以下几个方面来考量：
基于集团公司主业所带动的数字化相关业务是目前大部分央国企数科公司的生存之本，这些业务都是建立在央国企传统业务本身的优势之上的，是核心主业的一种附加，它并不能代表数科公司本身的市场化竞争力。如果脱离这种传统的优势主业，在完全市场化的竞争体系中，这些数科公司的优势又是什么？早期作为公司内部的部门的时候，和主要的业务部门之间是较少有利益上的冲突的，因为在培育期大部分也是不会考核营收和利润的，与合作的业务部门领导之间就不会有产值划分等经营考核指标上的直接利益冲突。当作为独立数科公司存在的时候，就开始需要独立考核经营绩效和产值，以前的兄弟部门变成了兄弟单位，业务也不可能像以前那样简单的直接委托，这个时候，如果真的从市场化竞争的角度上来说，无论是成本还是服务，这些数科公司是否还有竞争优势呢？简单说，数科公司脱离核心主业的优势带动后，自身构建的能力是否能够在完全市场化竞争中继续拿项目？是否还有稳定的业务来源？目前，大部分的央国企数科公司还是以服务内部的工具软件、信息化系统为主，也有部分基于主营业务的数字化配套产品，如智慧交通之于市政院、智慧建筑之于建筑设计院、智慧工地之于施工企业等。这些产品基本都是以服务项目为主，产品的标准化程度并不高，最多也是项目做多了后开始逐步沉淀形成较为成熟的低代码产品来提高研发效率。但是这种低代码平台相对于传统的IT软件企业中十多年沉淀的基础平台和市面上产品化的低代码（零代码）平台而言，基本是没有市场空间的，也只能作为企业内部的一个研发工具使用而已。也有部分数科公司尝试做标准产品研发的，但他们往往也会在早期对产品研发的难度做出误判：相对于交付类研发项目而言，产品的研发难度是高出几个层级的。作为标准产品，它面向的客户和运行环境往往是不确定的，它并不是像交付类研发项目可以完全限制使用者的操作路径和运行环境。因此，它需要更稳定健硕的代码、更清晰简洁的交互、兼容性更广的设计和更高的运维需求。其次，产品必须要踩中某个细分市场的普适性需求，需要深刻把握行业和用户痛点，才有可能快速积累用户，这就对领导和团队在对市场的洞察和理解上提出了很高的要求。不然，我们不能正确区分客户是“need”还是“want”的时候，错把用户“痒点”当“痛点”，就很容易误入歧途，产品做出来了，市场并不买单。那么，绝大部分数科公司的团队成员都是从项目体系出生，这种基因和团队是否有能力研发出符合市场需求的优秀产品？数字化是一个长期战略，所以也经常被大家称为“一把手工程”。为什么？因为数字化发展战略并不是一种可以立竿见影的投入，对于大部分的央国企来说，这是一个需要极强定力才能做的战略坚持。到底需要投多久？未来收益几何？项目风险有多大？大部分是无法说清楚的。跟传统业务单一的市场盈利收益不同，数字化创新的产出也大部分分为三个方面：市场收益、业务赋能、品牌增值。市场收益大家都是能够理解，而且也是实时反馈的，简单说就是你做了多少项目（或者卖了多少产品）收入多少钱有多少利润（就是营收和利润，也是绝大部分企业的核心经营考核指标），这部分基本也都是企业能够看到也可以认可的收益。业务赋能也是大家能够感知但并没有那么好量化的一个指标，从拿项目开始，数字化能力可以作为一个加分项赋能，但在项目实施过程中能否赋能还是看研发的产品力。对于最后一项品牌增值，却是一个争议较大的区域，这个更多只是体现在软实力上，是一种很难量化的指标体系。目前来说，大部分的央国企能够给出的就是三年的政策培育期，从内部的业务导入、资金补贴到对指标的考核都会有一些政策性倾斜。但三年时间对于从体制内培育一个全新的市场化科技公司来说，还是太困难了。首先，数字化创新不是传统的业务创新（比如技改），只是单纯的用数字化手段优化既有业务流程，数字化是基于一个更高的维度对现有行业的优化重构，这是一个系统性工程，并不会一蹴而就。其次，这是一个全新的领域，即便它还是在服务我们熟知的一个行业，但它完全没有办法用我们在行业中建立的认知和模式去运行这个领域，于是冲突就开始出现。我简单盘了下：战略规划和团队筹建基本是需要一年时间（我说的团队是一个相对稳定能够战斗的团队），业务和服务基本稳定差不多也是一年，然后是外部市场拓展尝试一年，这样基本三年就过去了，至于市场竞争力？除非真的就是带着核心能力的金钥匙出生的（成熟的产品、成熟的市场、稳定的现金流业务），否则很难。文化冲突可能是绝大部分央国企数科公司需要面对的重要问题。央国企数智公司往往由行业内的技术人员加上行业外的研发人员（传统软件公司或者互联网公司的IT研发人员）组成，这两个体系所处的行业和文化差异性较大，从组织管理、薪酬体系到价值观都存在不同，给管理增加了很大的难度。同时，懂业务的不懂研发，懂研发的也基本不懂业务，大家沟通的词汇和语境也不同，业务描述了一匹马，研发觉得是一头驴，最后做出来的可能就是一匹骡子，好像也可以用？但是又好像差了点什么…协同的难度也会增加组织内耗，导致的就是管理、沟通成本的增加和产出效率的降低，这对于央国企数科公司来说就会成为一个比较严重的问题。因为数科公司作为一个创新体系在制度建设上早期基本不完善，就像是一个创业公司还处于草莽阶段，在框架体系还不完善的情况下这种组织内耗就会不断加剧，最后导致团队战力严重下降。早期的调研显示，数科公司的成立可能与管办分离、薪酬市场化等因素有关，当然也可能存在其他因素。既然众多央企都成立了数科公司，那么数科公司的领导层，甚至更高层的领导，应该明确其定位。比如，这些数科公司是服务于内部还是外部？是做产品还是做项目？去年大家都谈到了一个关键问题：与集团母公司相比，数科公司辛辛苦苦攒下的销售额其实非常小。在这种情况下，我们已经看到有的数科公司又回归到了完全服务内部的状态，实际上与原来的信息中心区别不大了。目前的数科公司与原来的信息中心相比，大概有什么区别？如果数科公司的营收与集团母公司相比非常微薄，那么它的价值又该如何体现呢？
中外运创新科技有限公司是一家纯粹的以物流为主业的央企，但不同于大家常认为的快递公司，物流行业涵盖的范围远不止快递。物流大概占我们国家GDP的15%，成本大约在15万亿左右，而快递只是其中的一小部分，大约1万亿。中外运的主业是企业物流，专业物流，在央企中是一家很有特色的企业。
在2019年，中外运确定了数字化转型的战略，作为未来发展的核心。数字化转型的关键是IT能力，因此，中外运成立了外运创科，旨在提升外运的IT能力。从2019年至今，中外运进行了五年的探索和摸索。思路很清晰，定位也很明确。
一家传统企业的数科公司基本上有三个选择：一是做业务，让IT服务主业，促进主业的数字化转型；二是做技术的市场化输出，成为一家IT公司；三是孵化新业务，即IT加业务。中外运在这三个方面都有布局。中外运创科定位为一家业务IT公司，主要服务于内部，促进内部的数字化转型。定位的是成本转型，每年的IT预算都采取预算制，所以外运创科活得还可以，不需要为市场收入焦虑。
在IT方面，中外运采用参股或收购的方式控制了几家公司，由外运创科统筹。同时，外运创科也孵化了自己的运营通，一家数字货代公司，它成长迅速，五六年的时间收入已经达到了80亿。这是一家IT加科技的公司，股权也全在外运创科下面。
中外运基本上以创科为核心，通过股权的方式在三个方向都有布局，打造了一个数字科技的体系。现在我们没有市场的焦虑，更多的是考虑怎么提质增效，怎么去创造价值。集团业务现在基本上离不开外运创科，双方是合作伙伴，而不是甲乙方的关系。
信息中心基本上已经将所有业务交由外运创科负责，信息部门规模已经大幅缩减，现在主要承担一些简单的管理和规划工作。
关于投入方面，传统企业每年都会将大约10%的净利润投入到IT领域。以外运为例，每年的IT投入大约在5亿左右。投入到创科这边大概有一半左右，此外还有一些其他的IT投入，比如云计算等硬件设备。两个多亿是纯粹的研发投入。
中交信科集团是中国交通建设集团唯一的信息科技板块的二级子集团，也是国企改革“双百行动”企业，成立于1975年，前身是交通部直属事业单位电子计算所，应该说是国内最早从事交通信息科技领域的公司了，距今也有近50年的历史了，2018年正式更名为中国交通信息科技集团有限公司。
成立之初，主要服务集团的数字化转型，中交信科作为中交集团数字化转型工作的主力军，以“数智中交”战略助力集团信息化排名攀升至央企前10，建筑型央企第1，实现了“三年进入国资委前十”的成绩，今年的最新考核成绩里，有两个指标甚至飙升至央企第1。
在集团管理数字化方面，中交信科给集团提供的综合信息共享及协同办公、项目管理一体化、电子商务及供应链、生产运营管理、网络安全及基础设施运营和财务云业财协同等全场景、全流程、全周期的服务，夯实了流程、数据、标准三大基础，以数据为纽带打通了业务和财务,打造了全集团“一体系、一朵云、一资金池、一套表、一本账”，支撑着集团的管理从标准化到信息化、再到数字化的升维。
集团产业数智化和数智产业化方面，信科深度参与到中交集团传统业务，如设计院的设计业务、工程局的施工业务、振华重工的港机装备制造等一线生产场景，融合BIM、5G、IOT、北斗等核心技术，打造了交通基建产品体系，如智慧工地平台、BIM基础平台、数据能力平台等，凝成了中交数字化的特色品牌，凭借领衔行业的技术支持与优质服务，还承接了中交体系外一系列具有代表意义的海内外大型智慧化工程。
从2022年开始，信科集团逐渐布局中交外部市场，2024年甚至在外部市场占到六成份额，在外部市场上聚焦智慧+“大交通”“大城市”领域、“江河湖海和海外”优先的战略，布局了管理数字化、产业数智化和数智产业化三大业务主线，依托“规划设计+软件研发+集成实施+运营服务+信创应用+投资培育”的一体化服务能力，打造基建互联网、产业互联网等成套数字平台，培育发展卫星技术、新基建、绿色低碳等数字化新兴产业。
国资委对央企深化改革有一套考核，其中有一项叫做推进国资监管数字化建设，2023年的成绩看，中交信科得了满分，央企排名第1。
石化盈科成立的初衷是为了给集团公司提供服务。2000年，集团公司上市时对投资者承诺了要上ERP系统，要用信息化来管理整个集团，于是成立了石化盈科这种IT公司来承接这块业务。这也说明集团公司具有前瞻性，认为要用自己的IT队伍来承接大系统的建设，这个定位还是很重要的。
同时，集团公司又考虑到了以前中石化的不少企业都有自己内部的计算所或信息中心提供技术服务，但这种模式下的人员能力、服务水平难以提高，成本比较难控制。所以，石化盈科在成立的时候就决定要用市场化的方式运营，让信息部的四十多人来到这个公司，也是用市场化的方式进入的，希望大家建立市场经营意识，不要想着像成本中心那样，项目做赔了或者管理不到位，总能找母公司去补贴。集团公司希望用市场化机制来倒逼石化盈科的能力提升，成为一个优秀的IT公司，切实担负起集团公司信息化主力军的责任。
多年来，因为市场机制的原因，石化盈科与集团公司各单位之间其实是一种合同关系。从去年开始，集团公司意识到了石化盈科的重要性，决定由信息部归口管理石化盈科，石化盈科的党组织关系从中关村党工委回到了集团公司直属党委。但是集团拥有的股权份额没有发生变化，集团公司还是希望石化盈科能够应用市场机制做强做大。
另外，集团内也还有一些逆市场化的例子。在石化盈科做相应的信息系统建设和运维的过程中，有些集团内企业会说石化盈科又贵又慢，服务又不到位，在总部立项的流程又复杂，他们就想变通一下，自己成立IT队伍，专门服务于自己，并提供市场保护措施。
因为没有市场竞争的压力，他们能提供给自有IT队伍的业务域又比较窄，并发规模小，这些IT队伍后续将会出现综合成本居高不下、能力提升赶不上用户期望的问题。特别是那种定位为成本中心的自有IT团队，由机关干部从甲方的视角去管理IT团队，这种问题会更加突出。数科公司的成立是一个战略性的举措，但面临许多问题。它不是在原生的集团业务中产生的，而是在传统业务中进行的创新或跨界。这不仅仅是数科公司面临的问题，而是所有公司在做新业务、创新或新战略新兴产业时都会面临的问题。初期一定会很困难，因为市场经济目前仍具有工业经济的特点，即规模经济。规模小则没有效益，所以数科公司在从传统产业转型时，需要逐渐扩大队伍规模。然而，新业务创新的市场规模可能不够大，不够成熟。中国IT业很“卷”，就是因为市场规模没有真正发展起来，信息化发展不成熟。但是，如果放弃这个阶段，就放弃了全集团未来拥抱数字化的机遇。因此，用独立的数科公司来运营从战略上是没有问题的。企业要想明白一个问题：数科公司不是一个和其他传统业务板块一样需要去管理的独立业务板块。它的功能和需要建立的能力与传统的独立业务板块是不同的。它是要解决未来全集团的问题，而不是仅仅为了在一个新的业务领域创造一块独立的收入。因此，数科公司的核心功能是构建信息技术和集团传统业务的融合能力，以及带着传统业务去转型的能力。走项目路线，做项目的好处显而易见，就是规模大、流水快，投入和产出是短期内可以预见的，也比较匹配数科公司目前的主流考核机制，能够较快地让公司走上“正轨”。但潜在的问题也是持续的，首先就是未来不清晰，传统的主业就是项目，成立科创公司后还是项目，那么数字化项目和传统项目有什么区别？仅仅是因为加入了软件研发内容吗？那么传统的业务部门是不是也可以做？走产品路线的难处也是显而易见的，就是周期长，而且还不一定能做成。做产品和做项目在难度上是高出几个维度的，从产品定位、产品设计、产品研发再到产品推广，对于传统行业来说每个环节都是全新的挑战。产品的周期是远超过项目的周期的，所以也需要有很强的战略定力和容错空间。产品路线的好处就是一旦做成，得益于软件产品的边际成本效益，规模越大毛利越高，企业就可以进入快速发展阶段。总结来说做产品就跟投资逻辑类似，失败会很多，但一旦成功回报也会很高。如果你是含着金钥匙出生的，给的培育周期长、政策好不缺钱，并且领导战略清晰、定力强，建议可以尝试走产品路线，毕竟一旦做成收益一定是大于项目路线的。在之前，没有数科公司的时候，集团下的各个板块、多级公司、多元主体主要是靠市场、投资管理体系和公司治理结构来管理的。而现在，有了数科公司，集团更容易走向信息化管理的方向。因为信息系统是最有效的管理工具，可以帮助领导更好地管理集团。但是，这里存在一个问题。由于我们的央企集团，传统上不是经营管控型的，而是投资管控型的，很多问题都是靠市场和放活来解决的，而不是靠计划。而信息系统主要解决的是计划的问题，它使计划和管控更加有效率，但这并不是放活的问题。即使在没有数科公司的时候，信息部也容易建立全集团的数据中台、业务中台和智慧中台。他们的目标就是把全集团各个业务体系关联起来。但实际上，各个业务之间的关联度是不一样的。像中石化这样的传统行业转过来的集团，其业务关联度是有行业属性的，是很自然的。两条腿走路。用项目带现金流，用产品去博未来。可理想很丰满，现实很骨感。目前来说，绝大部分的数科公司规模都不大，通过项目补贴产品的模式很难成立，因为项目低毛利的特性导致其利润率是很难支撑产品早期的研发投入。想要走这条路，几个条件必不可少：高资源型的领导团队或者集团内部项目支持，能够获取足够多且毛利较高的项目；公司营收要达到一定的规模能够保障每年有还不错的利润；要有一支小规模精悍的产品研发团队，聚焦某个垂直细分方向有深厚沉淀。数科公司实际上最擅长的是本行业的这些场景，所以说无论是项目还是产品，都最适合本行业使用。但本行业天然具有竞争的问题，所以逻辑上好像形成了一个矛盾。那么，这个矛盾该怎么解决呢？石化盈科给出的答案是合作共赢，优势互补。石化盈科与中海油信科公司、中石油昆仑数智都进行了合作，提供ERP大集中咨询实施、ERP运维、投资管理系统建设、财务共享系统建设、主数据系统建设等服务。主数据软件产品目前已经卖给了将近100家客户。石化盈科的解决方案具有鲜明的行业属性，特别是在硬件和生产管控层面。然而，在经营层面和商业新业态层面，解决方案在央企中具有较强的通用性。中国石化虽然是一个庞大的集团，但它并不属于投资管控型或财务管控型，而是更倾向于运营管控型。因此，石化盈科为中石化建立了许多纵向管控系统，这些系统覆盖了整个集团。其他集团的管理状态和管理阶段可能并不适合采用运营管控型的管理系统，他们可能更适合财务管控型或投资管控型的管理方式。因此，虽然石化盈科的系统在中石化取得了成功，但在推广到其他央企时，需要更加谨慎地考虑其适用性和匹配度。中交信科集团则主要输出解决方案，与其他咨询公司只告诉客户应该做什么、怎样做最好不同，中交更注重告诉客户如何避免问题，因为自己已经经历过这些“坑”。中交信科认为这能切中要害，且中科的视角是从交付出发，而非仅从售前考虑。随着人工智能、大数据，以及云原生系统建设方式从消费互联网领域引入到工业互联网和工业领域之后，有很多东西都需要进行重构。市场存在一个巨大的增量空间。我认为数科公司之间应该能够找到增量合作的场景，而不是在低水平的原有信息化阶段进行存量竞争。各大企业都成立数科公司，竞争肯定会有，要尽量避免陷入低价竞争的恶性循环。这也是石化盈科现在正在努力摆脱的状态，因为低价竞争对于行业来说不是一个好的导向。产业数字化、数字产业化并不是一个口号，它代表的就是社会和行业发展的未来，值得我们每个人去探索尝试，但这并不意味着大家都可以顺利到达终点。不远的将来，央国企数科公司90%可能会消亡，真正能够存活下来的公司大都还是在基础能力上积累了较深的护城河，有自己核心的能力和产品，并且能够持续创造客户价值的。纯粹的关系经营可以支撑一个民营企业家，却是无法支撑一个央国企数科公司的可持续性发展的。无论是走项目路线还是产品路线，我个人认为传统主业在行业内有优势的以项目为主，如果领导有清晰的战略和定力以及还不错的现金流业务支撑的话还是可以搞搞产品的，毕竟生存才是第一要务。至于什么都没有的，还是洗洗睡吧……其实做项目或者做产品其实和做人或创业是一样的，当一直为生存发愁的时候是很难有时间和精力去思考和谋划未来的，但如果你不去考虑未来又可能一直会陷入生存的劳动陷阱之中，从这个角度上来说的话，阶层注定难以跨越。认清事实很重要，毕竟有些人出生在罗马，有些人生为牛马，任何选择都要基于自身的现实条件和环境来，并不是什么都是可以照抄和模仿的，别人能够走的路线，并不代表你也可以，对于中小企业来说千万不要没有国企的命，却有了一堆国企的病。
文章来源：与数据同行
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