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“ 业务试点、小步快跑、敏捷迭代，实现以数据为中心的业务变革”
对于企业业务的数字化转型，企业领导和CIO们听到了各式各样的讲座和蓝图。例如，笔者提出的在实现企业“业务活动步骤化”、“步骤环节要素化”、“要素数据规格化”的基础上，推动“以数据为中心的业务变革”。
在之前宣发文章中，围绕数字化转型写了很多，但有个关键的问题没有涉及到，就是数字化转型的路线图是什么。也就是一个企业，从一种粗放式、经验式的管理状态，怎样用合理的成本，以适合自身的方式，逐步在整个企业层面实现业务数字化和“以数据为中心的业务变革”呢？就像一个精美的蛋糕摆在面前，怎样下手才能从容吃下，而不会被蛋糕噎到或被奶油把脸和手弄脏。
我曾提出“同时开展业务、数据、应用、技术架构设计”，“同步推动业务‘数字化’和信息系统设计选型”，“协调推进业务上线、数据共享和信息系统建设”，“一体融合业务数字化运营和信息系统运维”，实质是以业务数字化为核心，用业务数字化及其推动的业务变革节奏，主导业务上线、信息系统建设运维和数据治理的节奏。
具体来讲，就是选取试点业务，自底向上构建数字化转型的试点，形成企业业务数字化转型的初始版本；通过横向的扩展，推广并敏捷迭代完善业务数字化模式；在上述过程中始终确保企业业务、数据、应用和IT架构的协调性、包容性和可扩展性。
笔者认为，企业数字化转型过程中，其最重要的实施原则，就是要以业务数字化和在其基础上“以数据为中心的业务变革”为主线，主导信息系统建设和数据治理等其他工作。
就像下面这幅互联网时代用于描述产品敏捷迭代的内涵图：现代工业的代表性产品——汽车，每一辆汽车都包括动力系统、转向系统、传动系统、悬挂系统、制动系统等共10大系统，每个系统又包括了诸多重要的组件和零部件。汽车要解决的问题—交通出行问题，是其产品发展的业务主线，而组成汽车的所有分系统、组件和零部件都是在这一业务主线驱动下发展，而非独立发展的。
以业务价值为核心的产品迭代
同样的逻辑可以用于解释本章提出的观点。数字化转型的核心是在业务充分数字化的前提下实现“以数据为中心的业务变革”，而信息系统建设、数据治理等工作则是为这一目标服务的，其节奏由“以数据为中心的业务变革”这一主线的需求来决定，而不是自我决定。
在实际中，笔者见到很多数字化转型建设的案例，在业务数字化还没有开展，更谈不上对“以数据为中心的业务变革”有所考虑的情况下，就上马大型信息系统建设项目，项目建设周期长、投入大，仅采购、定制开发、测试、上线部署和基础运行维护就花费了大量的金钱、时间和人力成本，系统却还问题不断，持续耗费企业资源，长时间游离在主体业务之外，迟迟无法给企业带来期望的正向收益。甚至在系统自身技术问题解决之后，才发现整体架构和设计已无法满足企业需求。
出现上述问题的根本原因，就是企业在推进数字化转型过程中，偏离了业务数字化和“以数据为中心的业务变革”这条主线。就像对未来汽车概念和使用场景还不清楚的情况下，就开始根据自己的想象批产零件一样荒谬。
笔者推荐的策略是：信息系统建设和数据治理工作，应当在业务数字化推进过程中暴露出需求时协调跟进，绝不冒进。对于信息系统建设，以现有系统信息接口小规模改造和集成使用为主，需求积累到一定程度再考虑整体重建；对于数据治理，以就事论事解决具体需求为主，需求积累到一定程度再考虑制度建设和机制更新。
确定了业务数字化和“以数据为中心的业务变革”这条主线后，企业应当怎样着手推进呢？
企业的整体业务，从流程体系看，可以划分为不同的业务板块，不同板块的业务流程间相互关联而又有相当程度的独立性。笔者认为，应当首先在企业主营各业务板块中选取内聚度较高、信息化基础较好的业务板块作为试点，推动该业务板块的数字化转型。通过“业务活动步骤化”、“步骤环节要素化”、“要素数据规格化”实现业务数字化；
根据试点业务对数据的运用需求，按照要素数据的格式、质量和安全要求，开展数据治理工作。设计适合的“以数据为中心的业务变革”方案，对现有信息系统的接口进行改造和集成。在试点业务的数字化转型过程中，确保企业业务、数据、应用和IT架构的协调性、包容性和可扩展性。
例如在数字看板应用模式中，以业务价值为核心，选取或设计对业务价值有全局或关键影响的数据指标。通过步骤定时或触发记录的方式，将步骤执行过程中上述数据指标的状态记录下来，实现业务价值流动可视化；通过显式化业务流程规则并将其数据化、规格化，在业务运行过程中发挥看板对业务的拉动机制，加速用户价值流动，并有效驱动数据更新和状态跳转；通过为各类资源建立状态参数，动态监测资源占用情况，有效暴露资源瓶颈，促进业务运行效率提升。
在试点业务的数字化转型过程中，需要通过业务的经营绩效变化，在过程中实现数字化转型对业务的提升作用，从而一方面起到试点示范作用；更重要的是，通过这一正向业务反馈，找准方向、总结经验方法。就像笔者曾提出的观点：数字化转型不是画饼，虽然需要长期持续的投入，但是其效果一定得是可预计、可度量的，并且在预计的时间内一定会产生预期的效果。这不仅反映了数字化转型“降本增效”的根本价值所在，更是对企业数字化转型路线、方法和实施策略进行正向反馈控制的有效途径。
对于当前很多企业在数字化转型中部分咨询专家和乙方软件供应商提出的“数字化转型见效慢，需要保持长期的耐心，开展长期持续的投入”的说法，笔者表示反对。诚然任何业务变革不是一蹴而就的，需要保持长期的耐心和持续的投入。但是片面鼓吹转型效果不明显、埋头建设信息系统而不关注业务数字化转型的效果，不仅不符合实际，还会带来偏离主线的风险。实际上对于提出上述说法的专家和软件供应商，企业领导更加需要注意的是他们的真实动机，以及帮助企业实现“降本增效”的能力。
在试点业务完成业务数字化，在此基础开展了“以数据为中心的业务变革”并有效实现业务“降本增效”后，企业再横向扩展试点规模，逐步迭代完善业务数字化转型模式。
看到这里，有些CIO可能会产生疑惑：通过业务数字化试点+横向推广迭代完善的业务数字化转型模式，是否会引起企业IT架构和数据架构的混乱？
笔者认为不会出现这种情况。“信息化”一词是一定时期产生的概念，在中国被广泛采用有其历史和产业背景。在信息化时代，信息系统被看做承载业务运行的自动化工具，只需要把业务现状通过技术手段反映到计算机及信息网络上即可，因此开展预先的顶层详细设计被视为打破信息系统烟囱式弊端的重要措施。
而在数字化转型中，信息系统已从单纯承载业务运行的工具转变为实现“以数据为中心的业务变革”的平台。“以数据为中心的业务变革”具体怎样实现，是什么样的形态和效果，具有极大的创造性和不确定性，难以做到顶层规划设计。在此情况下，试点+横向推广这种小步快跑的模式能够敏捷适配企业数字化转型步伐，在这种横向迭代的过程中，企业的IT和数据架构也实现了同步更新完善。
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