集团型企业数字化转型困境与出路

科技 2024-09-23 08:01 北京

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前言

2020年，国家发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。绝大部分企业将数字化转型作为企业发展的重要举措。

四年时间一晃而过，数字化转型给企业整体的发展究竟带了什么样的改变与促进呢？

恐怕是，几家欢乐几家愁。

一转眼间，十五五规划明年即将开始。据我所知，有的企业甚至现在已经开始筹备。

过去四年里，本人接触了不少企业的数字化转型工作。于是打算总结一些观察发现与心得体会，供朋友们参考。

PART1

集团型企业典型特征

一、长链条、多业态

之所以被称之为集团型企业，自然源于企业在追求做大做强的发展路上，采取多元化战略。

其一，企业向产业链上下游延伸、整合。例如，饲料企业向下游的养殖业延伸；冶炼企业向上游的采矿业延伸等等。

其二，企业基于传统优势，构建平台型、服务型业态。例如，商品流通企业打造第三方物流平台；汽车企业推出出行服务；计算机通讯设备制造商推出云服务等等。

其三，企业跨界经营，多元化发展。一些传统行业日薄西山，企业未雨绸缪，向新兴产业进军。当然，还有过去若干年的“房地产热”。

集团企业内部产业链上下游协同方面，数字化技术具有天然的优势基础。即使如此，转型过程也依然阻力重重。而多业态之间，可谓“隔行如隔山”。数字化转型如何面对，自然需要漫长的探索。

二、多层级、多资本结构

企业通过并购实现了规模快速增长。通过派驻CEO、CFO等进入被并购企业管理层，但并不改变原有相对独立的运营模式。如此一来，从集团到真正的经营主体形成多层级的治理结构，少则三层，多则六七层。

另外，部分子、孙公司的股权并非母公司独资，而非控股的子公司则更不在考虑范围内。

变革是利益重新分配的过程。多层级、多资本结构的集团企业，要达成合理的变革方案，难度可想而知。

一次跟某国有企业总裁谈及此事。对方指出，变革方案涉及的利益问题时，少给个人小股东一个子都行不，人家动不动去相关部门闹；给多了也不行，动不动涉及“国有资产流失”的原则问题，谁也担不起这个责任。

三、小总部、大板块

过去十年来，国有企业改革的重要成果之一便是成功的实现集团总部“瘦身”。无论多大的集型企业，总部机关人数基本控制在二三百人规模。各个职能部门的人数多则十来人，少则两三人。

民营企业的组织结构不受外部约束，但大部分的组织形态与国有企业基本相同。

重构支撑集团高效运作的数字化运营体系无异于造一艘航空母舰。在数字化转型过程中，小总部带来的挑战是如何有效的组织开展业务与数字技术一体化设计工作。

据了解，华为过去的IPD、IFS、LTC、数字化供应链等公司级跨功能域的变革项目，专职投入自有的业务专家均达到数百人规模。

PART2

数字化转型面临的困境

“大而不强”是许多集团型企业面临的通病。内部成员单位之间协同难度大，交易成本高，导致无法充分发挥集团优势。

信息化、数字化技术的优势之一是实现跨空间、跨时间的信息高效互通，可以帮助大型企业大大降低沟通成本，提升运营管理能力。

然而理想很丰满，现实很骨感。

一、横向协同难

集团型企业内部，由成员企业构建起了相对完整产业链，相比企业之间的协同具有天然的优势。

部分优秀的企业已经借助ERP等核心系统完成了企业内部端到端信息打通，开始向企业外部产业链上下游企业协同延伸。

大部分的后来者，期望借助数字化技术应用，在供应与需求的计划协同、采购与销售交易流协同等等典型场景能够得到显著的改善。

首先交易流层面。尽管大部分子公司都已经上了ERP等核心系统，彼此之间的采购与销售交易、付款与回款等标准化环节对接依然是手工完成。原因是多方面的，例如，ERP平台并非同一软件厂商，客商（双方交易主体）、物料（交易对象）等主数据集团内没有统一管理。

其次在计划层面。下游成员企业的采购需求计划便是上游成员企业的销售计划，环环相扣。然而，在集团层面缺乏计划统筹组织与机制，白白浪费了集团内部产业链协同优势。

前者的阻力主要是来自数字化平台，后者的阻力主要来自组织与机制。相比而言，后者转型难度更大。

二、纵向贯通难

当前，国有企业“去机关化”的要求与加强资金、经营风险管控的矛盾普遍存在。根据华为实践经验，“数据透明是最有效的内控”。由此可知，充分利用数据或许可以有效解决上述矛盾。

近两年，国家有关机构也相应的提出“数字监管”的建设理念。

在相关现状调研中发现一个普遍现象，“经济运行指标手工填报，效率低，数据质量难以保证。”

每月/季度的经济运行分析会所需要上报的指标报告主要以手工填报为主。“先进”一点的企业，由线上的填报系统替代了传统的excel+邮件的形式。

一方面原因是因为下层单位数字化建设不足；另一方面还有更加深层次的原因。

首先，当前手工上报数据需要经过二级单位责任领导审核，并承担相应的责任。如果基于二级单位的系统数据自动上报，责任的问题没有得到解决。

其次，上下级都希望数据不要过于“透明”，下级单位有一定的“自由度”。这样的话，手工填报作为一个“缓冲”方式。

不仅如此，短期内改进的驱动力也并不强烈。

大部分集团总部依然以财务管控型为主。即使强调战略管控，主要也只是下达战略目标、监控战略指标达成结果的管理方式为主。以央企为例，近两年国资委对央企的考核指标高度概括为“一利五率”，六项指标。相关的《企业绩效评价标准》，总共指标包含五类24项。

根据实际调研访谈了解到，每月实际填报的工作量并没有到迫不及待重点改善的程度。

三、平台赋能难

集团型企业的另一大应有的优势便是平台。华为过去提出“大平台支撑精兵作战”的运营模式转型。平台不仅仅指IT技术平台，而是更加广义的业务能力平台，包括组织能力、流程及其相应的IT平台等多个综合要素。

当前，许多集团型企业纷纷开始财务、人资、行政等公共管理职能相关的共享中心建设。当然，先行者早在若干年前已经完成。

然而，与经营生产直接相关职能转型进程则缓慢得多。例如，生产资料集中采购、物流能力集中等，这些变革直接涉及利益重新分配。

尽管运营模式转型也被纳入到数字化转型的范畴，但数字化技术只是基础条件之一。集团企业决策层普遍抱着谨慎的态度。

四、IT能力汇聚难

根据了解，集团型企业信息化能力参差不齐。部分企业并不薄弱，至少从统计数字来看如此，信息化技术人员多达一到两千人。要知道，华为的IT技术团队也不过如此规模。

但实际上，上千人散落在各层级各板块的子公司，平均下来每个团队不过十几二十人。面对数字化转型的庞大工程，每一个小团队都只有无力感。

熟悉华为的朋友知道，华为自2000年以来，信息化/数字化团队也经历了“分、合、分”的历程。最近几年，出于业务和IT团队融合的管理理念，业务数字化人员从流程IT拆分到业务部门。流程IT也依然保留了基础平台、MetaERP等核心团队能力。

信息化组织重构也并非易事。一方面，现有人员需要支撑现有业务系统正常运作；另一方面，集团整体最大化的发挥现有的技术能力，组织形态并非千篇一律。

国内另一家著名的民营企业案例。在2023年初该企业把集中的IT团队拆分到各个业务部门，一年之后又重新收回集中到IT部门。

民营企业尚且如此，国有企业的信息化组织变革需要考虑的因素就更多了。

五、短期见效难

几年前，刚刚开始规划实施数字化转型时，大家对于“数字化转型投入大、周期长”的说法并不一定有切身感受。如今重新审视，相信大家对此不再有疑问。

如今许多民营企业的高层采用职业经理人制，国有企业更是有明确的任期限制要求。大型数字化转型措施落地往往需要短则两到三年、长则五到八年。

企业决策者们坚持“价值驱动”导向，但如何在短期见效和长期改善项目之间做出合理的选择，依然是很大的挑战。

PART3

数字化转型面临的出路探索

上面列出了这些挑战与困难，只要企业所有者（政策制定者、企业老板）下定破釜沉舟般，转型的决心和勇气，大部分都不是问题。当然，这个前提假设非我这一介村夫所能去考虑的。

事实上，这个假设前提在许多企业里可遇不可求。何况，数字化转型同样是“条条大路通罗马”。

一、技术平台充分共享

从长期发展角度来看，这一个选择是毫无疑问的。

如果说所有企业都采用第三方公有云服务（就像今天没有企业自建发电厂）还存在一定障碍的话，以集团为单位统一规划建设云化基础技术平台是必然的选择。

统一技术平台的“厚度”取决于当前企业自身的技术能力。从基础的云计算与存储，到应用开发与运维、数据开发与运营，以及人工智能基础平台等等。

成员企业根据需要调用相应的云化的服务即可。

二、应用平台使能变革

统一规划部署的业务交易系统是集团内部跨板块产业链协同的基础前提。

从笔者接触若干集团企业案例了解到，大多数企业正在集团范围内升级部署ERP等核心交易系统。在此之后，再根据时机采取更大的变革动作。

除此以外，统一的数据平台规划建设是产业链横向计划协同、集团与板块之间纵向贯通的基础前提。

三、统一的转型与架构管控机制

如何确保集团未来数字化系统建设有序开展？既可以动态演进，又尽可能减少重复建设？集中的数字化团队是不是可以避免这些问题出现？

前面案例表明，数字化技术团队的组织形态在集中与分散的选择并非一刀切。因企业数字化发展阶段而异，因企业治理架构而异等等，组织形态受诸多因素影响。

建立统一的企业架构与标准，以及统一的转型与架构管控机制是必要的。

数字转型过程中，企业架构的价值逐步得到认可和重视。许多企业的数字化转型规划过程中也会借助外部能力输出企业架构。但是这远远不够，架构需要在后续数字化建设中起到相应的指导与约束作用。这需要依赖建立起转型与转型管控机制，以及跨组织的专家团队。

四、技术应用创新快速见效

在数字化转型过程中，与企业经营运营管理改进相关的项目往往涉及到组织、流程、数字化等多个因素，期望快速见效往往很有难度。

根据华为和信通院最近发布的《企业数字化转型投入产出关系研究报告》中，选择了露天矿无人驾驶解决方案、制造软件研发工具链、家电行业高价值场景识别及解决方案匹配（大模型-AI质检）三个场景，按照投入产出模型进行经济价值评估。这三个场景都基本上是技术驱动的创新应用，基本上不改变企业管理变革。

由此可知，技术应用创新反倒可以立竿见影，前提是技术可行。

后记

经历第一轮的数字化转型“体验”之后，相信大家都有了切身的体会，不妨做些交流总结。欢迎留言。

END

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