企业如何选择干部
职场
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2024-07-03 07:02
山东
任何一个企业都是一个组织，组织就需要管理，管理就需要干部，而且一个企业的核心人力资源也是由这些干部组成的，干部在企业运营中起到至关重要的作用，企业的决策、市场的开创和拓展、产品研发的推进、系统运维的管理都离不开干部的支撑。大部分企业有自己的干部选择的流程和标准，这里我们以华为选择干部为参考，讨论干部选择的标准。华为倡导李云龙式的干部，敢于亮剑、敢于拼搏、善于取胜。李云龙式的干部本身就也有问题，他们具备很强的业务能力，但是常常突破规则不守纪律，华为的干部管理也是抓问题的主要方面，看干部的主要表现，而不是细节的完美和拘泥于规则的呆板。华为的干部选择标准包括品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度。品德价值是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件，能力是关键成功要素。品德价值是底线。如果一个人的品德不好，能力再强都不能用。品德作为底线，并不是说品德要必须多高尚才行，既然是底线，就是满足遵守社会公德，正直、诚实、自律即可。品德好的第二个标准，是要自觉维护公司的利益，恪守员工的行为准则，遵守公司授权规则，在经济上严格自律，防止腐败。这一条在大部分企业中都是选择干部的标准之一，一般企业要求干部德才兼备，没有基本品德，在高位的干部对企业可能就是一场灾难。除了要求人员基本品德之外，一般还要建立防止腐败问题的机制。比如华为采用了几个方式，一是提高腐败的成本。在华为，拿别人10万元，股票会被清零，损失的可能有上千万元，所以这点蝇头小利大家就不赚了。二是设立一个有效的机制去规避腐败。采用分权的原则，采购分为认证部门和使用部门，各自负责一块业务。三是增加监督机制，内控和审计部门去
监督各个部门是不是按照公司的规则开展采购工作。核心价值观是基础。核心价值观是对过去自己取得成功经验的高度总结。不认可核心价值观的人，是无法带领下属完成企业目标的，不认可企业价值观，企业的文化就无法有效传达和传递，无法使企业长期发展。以华为为例，华为的核心价值观是以客户为中心，保持持续的艰苦奋斗精神，坚持自我批判。华为的干部自上而下都要认同这些价值观，从创始人任正非开始，以身作则支持，以客户为中心，比如在华为总部，只要是接待的车，到任何地方都畅行无阻，艰苦奋斗方面，任正非带头自己打车，去食堂吃饭不搞特殊，内部不搞迎来送往，在自我批判方面要听得进去意见。高绩效是必要条件。员工能够被提拔进入干部队伍，必须坚持的标准是绩效成绩好，这是一个必要条件。一般至少是业绩的前20%，最好是10%，这样有标杆作用。能力是关键成功要素。能力是一个人成功的关键条件，这就是选择比培养重要的原因。前面提到了能力，只是综合能力。接下来我们说一下干部需要的具体能力：首先，作为干部要有决策能力。决策能力主要是决断力，既然是干部，就需要决策，下属员工提交方案，需要领导决定做还是不做，没有决断力是不行的。决断力往往意味着要冒风险，是决策就有可能失误，就可能出错。这种决策的能力不只是敢于做决定，而是一定要有科学的方法支撑，做出正确的决定。除了决策所具备的知识、技能、方法以外，更重要的是领导者有没有能力去做决定和承担决定的结果。部门正职和副职的根本区别是什么？正职敢于决策，这个决策一定不是完美的，但一定经过利弊权衡的。对高层干部来讲，不决策、不作为是常犯的问题。培养高层干部的决策能力，重点就在于要有让干部敢于犯错误。一个组织当中如果不给干部犯错误的机会，这些干部就永远不能成长，当企业需要用人的时候，就会出现无将才甚至无人可用的情况。其次，作为干部，要有比较强的沟通力。沟通能力就是要能听懂公司对于战略战术及相关政策，并且变成自己的思想，同时将公司战略战术及相关政策准确传达到下级部门和员工。以华为为例，2006年， 华为人学习《乔家大院》，学习晋商。晋商有个核心精神：财散人聚，财聚人散。这句话背后其实正好体现了华为对于激励分配
的深度理解。老板把钱花出去，人才就会来，这是学习晋商的一个深刻感受。对于干部来讲，不但要上传下达，还要左右沟通，协调兄弟部门帮忙解决问题，所以干部要通过主动沟通来解决问题。第三，干部要有高的执行力。其实执行力并不仅仅针对一个人，当然做诶干部要带有提高自己的执行力。一般执行力也是通过体系来保证的。，从战略到执行的战略规划体系，是执行力的重要保障。规划合理，才能执行，不合理就阻力很大，甚至不能够执行。执行力的培养是一个漫长的过程。执行不能简单盲目，而是要遵循一定的规则，这个规则其实
就是流程化。流程化的组织结构设计确保了员工知道如何正确地做事，这是执行力的基础。不同层次的干部要求偏向也不同。高层干部更注重决断力，中基层干部要求良好的沟通能力和强大的执行力。对高层干部，要更多地用使命、愿景去激发他们。对中层干部，要加强他们的危机感和紧迫感，让他们多做事、多动脑。对于基层干部，要给他们构建起紧迫感，让他们觉得总有更多的目标要完成，有更多的事情要去做。作为干部，也是需要被管理和激励的。中层干部是很危险的一个群体，因为中层承接着上传下达的功能，是很容易出现问题的一个层级。中层干部接受上一级的要求，又有基层干部作为支撑，很容易变成传声筒。有时中层干部还要面临上级越级管理和下属的越级上报情况。华为的应对办法是要让中层干部有危机感，采用干部述职、末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上只能前进，不能退。对于高层干部，也有很多问题，高层干部往往已经财务自由，冲劲儿往往不足了。整天享受着工作和生活的平衡，怎么去保持旺盛的斗志呢？这时最好的办法是用自我实现需求，也就是使命感来感召他去奋斗。让他们树立自己的行业使命感，让他们认为自己有这样的机会创造奇迹。虽然有了上面的选择干部的标准和能力要求，那是标准的选拔干部的程序，但是有时也需要及时提拔部分干部，或者说选择干部时可以遵循部分优先原则。比如在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部，在党内叫突击提干，比如汶川大地震中为其他孩子哺乳的女警，自抗洪救灾中有突出表现的人，都可以获得优先提干的机会。在企业里，也存在对企业发展至关重要的事情，对起到关键作用的人，也可以优先提干。还有就是那种有干劲，有冲劲，服从公司安排，勇于承担重担或者愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部，可以优先提干。
