前 言
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一个故事
近期，一个跨境出海细分赛道头部企业找到岚眼。交流之后，企业表达近期急迫的业务瓶颈来自流量的增长乏力。在自己关注了该企业的亚马逊店铺和品牌独立站，并分析了产品和店铺基本情况之后，发现企业的业绩成长压力，表面上是“流量”, 实质上是企业的经营策略和产品力，已经不适应当下市场环境的问题。目前大部分跨境企业，包括很多细分市场的出海大商家，在面对市场更加激烈的竞争，盈利不如预期的当下，常常把业绩不佳的因素归结到“流量“身上。
从跨境企业经营的本质来看，出海业务的困境，流量既不是因，也不是果！
不少出海企业的发展离不开海外电商平台的流量红利。尤其在2020年之前入驻亚马逊国内卖家的增长，很大因素来自亚马逊平台自身的市场份额扩大。但是无论是借力平台出海还是自建渠道的DTC出海，流量早不是跨境企业盈利和长期成长的关键要素。不过，至今大量跨境企业还是把流量玩法，当成业务的核心能力。不少跨境企业把业务资源的重心放在“推广运营”，并把引流与运营画上等号，好像引流推广做好，运营的专业能力就算提高了，企业的业务也自然大幅增长起来。当企业遇到成长乏力的局面，常常把业务抓手指向“获取流量”，这是一种对跨境市场底层逻辑的误解，对出海业务相对肤浅的认知。以大部分出海企业都会布局的亚马逊平台为例。通常的业务重心应该是产品，也就是通俗的说法“七分产品、三分运营”。但不少跨境企业在运营上投入的精力远多于产品领域。假如，一个出海品牌的价值定位十分模糊，只有货场，产品价值缺乏特色，用户心智没有锚点，无论投入多少资源引入新流量，都仅仅是低转化的“流水过客”。
目前，国内出海企业中不少TOP品牌的顾客复购率不到20%，这样无法形成顾客有效沉淀的良性闭环，增加再多推广投入都是处于低水平的试错和无效扩张。如果站在更高维度分析当下跨境品牌增长的关键要素，不在于舍本逐末的“流量驱动”，而在于创造产品价值与顾客留存的核心能力，如何以品牌价值锚点的“价值驱动”能力。
近日，亚马逊公布了最新的第二季财报，北美业务占营收的61%，广告业务成为增长最快的单项业务收入，同比增长了22%。而广告业务的贡献者大部分来自平台卖家，尤其是国内大量同质化竞争的出海商家。
这组亚马逊的收入数据在深层次折射出，平台的流量推广费用是平台盈利的重要来源。电商平台的流量游戏规则，与大量入驻商家的投放运营方式有着紧密关联，对于那些没有积累留存客群和品牌护城河的商家，常常陷入高投入低产出盲目试错的恶性业务循环。
最近，亚马逊正式宣布把自营多年的三十个服饰品牌砍掉90%，仅保留三个品牌继续经营。亚马逊官方表达，关停这些品牌的核心原因是它们没有让顾客可以“共鸣”的产品。![]()
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从这个行业巨无霸的实例来看，美国最大电商亚马逊根本不缺少流量，但果断决定放弃大部分自营服饰品牌的核心判断，来自产品力的欠缺，而非客流的不足。跨境企业在海外日趋复杂和激烈的市场环境下，出现了明显分化。一流企业，努力提高产品附加值和溢价，积累品牌护城河。二流企业拓展渠道，加速铺货。不入流的企业，疯狂找流量，或扑向同质化内卷低价厮杀。出海企业需要把业务重点从店铺运营，引流推广等业务的资源分配，更多投入到创造消费者价值身上。出海企业增长的支点根本不是流量，而是提升产品的利他价值。方向一：
今天的欧美成熟市场，并不缺少产品，真正稀缺的是让顾客惊喜，一起共赏与共情的超值产品和创新产品。
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过去相当长的出海贸易中，中国扮演了欧美市场供应链上游的核心角色。但当下，尤其是以美国为代表的发达市场供应链加速大转移，把大量中低附加值的服鞋等商品采购转移到东南亚，甚至墨西哥中美洲区域。中国绝对低价的原产地优势已经逐渐被消弱。而且这个趋势不可逆转。而直面消费者的中国跨境出海商家，必然与欧美本土企业采购自东南亚的商品在同一市场直面竞争。在服装和鞋这些非标品消费的品类中，中国卖家在亚马逊、沃尔玛渠道上的利润空间将会进一步被挤压。即使当下有SHEIN和TEMU的加入为中国卖家助力，但国内出海平台以“补贴”和超低价卡位的圈地策略，中长期必然引起欧美本地商家的反击。
此外，在亚马逊平台上，位列在服饰畅销排行Best sellers的商品，大多数来自有品牌背书，如Adidas、Under Armour、Hanes这些知名品牌旗下，品质过关品类常青，但价格并非绝对低价的经典产品。
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当下SHEIN和TEMU高举价格屠夫的杀手锏，除了欧美大众消费者可以受益以外，没有品牌护城河的国内出海商家，也极易陷入到更加残酷的价格竞争之中。除了低价卖货，这些价格战对于平台的大部分国内商家，并没有长期的助力和附加值。方向二：
而实现企业盈利能力提升的关键方式，首先要避免同质化的低价竞争，应该以产品力和品牌力赋能。![]()
在大量跨境企业对市场的需求分析，大部分注意力放在行业领先者，尤其在亚马逊平台主要聚焦在Best sellers排行榜上的前列产品。
在不少跨境企业中，对市场的洞察几乎等同于对BS产品分析，尤其在产品规划和选品中，几乎对标榜单的爆品。
假如出海企业规划产品和选品仅聚焦竞争者，而忽视消费者的痛点，会让自身陷入同质化的竞争。而优秀的跨境企业会更关注消费者，尤其从产品Review的消费者反馈中，重视那些消费者真实的吐槽和抱怨，它们往往是顾客最直观的切身体会。
在亚马逊的国内跨境企业中，时常可以看到某大卖家的畅销单品，顾客的抱怨不少来自对产品面料的负面感受和差评。在服鞋这些非标品的顾客反馈中，穿着体验往往是绝大多数欧美顾客最在意的产品价值点，而不是产品的外观和设计风格。
国内出海企业的产品力，不能以降低品质、牺牲顾客体验为前提，而应该不断提升产品体验与顾客口碑。敏锐的产品人员会从这些顾客的差评中，挖掘出消费者痛点，进一步升级产品和引导迭代的方向。
美国知名瑜伽品牌ALO就是以洞察客户痛点，提升客户的体验为品牌核心理念，在面对其它强劲竞争对手的环境下，依然脱颖而出的高端运动品牌。![]()
方向三：
深入洞察用户的使用场景和痛点，远远比关注畅销竞品能更有效发现新的市场增长机会。以用户价值为导向的产品，才能让出海企业摆脱同质化竞争脱颖而出，真正占据用户心智。![]()
亚马逊PC端页面
SHEIN PC端首页
无论是在亚马逊，还是SHEIN这类电商平台，卖家产品上架之后，还是会被平台海量SKU的商品所淹没。因为平台基于货架电商的展现模式，商家的产品始终处于“货找人”的平台卡位机制中。如果商家想摆脱依赖平台流量展现的竞价机制，必须先塑造顾客主动搜索产品价值特征的“心智标签”。例如，目前在美国排名前列的运动恢复拖鞋品牌OOFOS，因为针对美国广泛运动群体在运动之后的特定场景，设计出利于客户机能恢复的功能化拖鞋，以极少SKU的特色产品不仅在22年取得了80%以上的销售增长，它的核心产品从$59-$95之间的定价，也是遥遥领先市场同类产品的价格。
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它最畅销产品的定价在$59，这个不算廉价的价位水平，因较好的顾客口碑，仅在亚马逊平台上累计销售规模就近百万双之多。最佳的产品竞争之道，就是远离同质化竞争，避免跟风和低价搏杀。跨境企业早期依靠平台红利以海量铺货的方式，并借助低流量成本试错的1.0阶段已经结束。
以客户体验为导向的产品升级和迭代是出海产品增值的基础。聚焦特定客群的痛点是挖掘产品差异化，并为顾客打造价值利他的有效手段。单点突破和单品引爆是更适合大部分出海企业的突围方式。
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很多国内企业在尝试独立站运营之后，频繁碰壁的根本原因，来自把亚马逊这样的平台电商运营方式，也简单粗暴的照搬到DTC的独立站运营上面。实际上，大部分跨境企业并没有迈过“品牌这一关”，以卖货思维来运营独立站大概率是投入与产出不成比例，甚至投入了大量资源也是收效甚微。企业独立站，只是出海企业可以直面消费者的一种独立网络渠道。尤其是面向欧美消费者的独立站，他她们具有更强辨识品牌特征的能力。那些拥有独立站的国内企业，并不意味已经规划好和运营好一个真正的“DTC品牌”。
DTC全称为Direct-to-Consumer，即直接面向消费者的商业模式，是指品牌通过直接渠道触达消费者，将商品直接出售给消费者的业务模式。
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从国外成功品牌的案例来看，采取DTC模式的新兴品牌多为“数字原生垂直品牌”，品牌主要依托线上独立站，与顾客直接交易，管理整个顾客体验旅程。并以具有特色和系列化矩阵式的产品组合，吸引那些重视产品设计、功能与体验的特定目标消费人群。
品牌独立站是最利于企业进行消费者洞察、客群直接双向互动，消费者全生命周期管理CLVM的品牌专属业务渠道。也是品牌在互联网时代数字化运营的核心入口。
所以，独立站并不仅是企业简单交易性的“卖场”，而是展示品牌价值特性的“秀场”，顾客情绪，社交场景交互的“第三空间”。
中国跨境电商未来将以“精品化”和“品牌化”方式发展。“精品化”方式需要摆脱低价同质化竞争，品牌化模式以差异化产品溢价为基础打造品牌口碑和忠诚度。
独立站模式更能契合DTC品牌成长，出海企业需要找到符合定向客群的市场突破口，从产品性能、视觉审美、品牌价值观等多个维度进行一系列业务能力升级。方向五：
以用户视角建立品牌价值标签，塑造本土化消费场景，并以标杆性产品特色，结合区域KOC或圈层KOL的口碑来增强品牌可信度，打造值得信赖的品牌形象。同时，围绕核心客群导入到独立站，沉淀品牌的私域客群池，以优质客户进行圈层外营销，扩大品牌的客群范围。![]()
岚眼以往熟悉的某些规模化本土企业，或头部出海卖家，常常以战术上的业务努力，替代经营战略上的盲目和无所作为。企业要么以早期外部的红利，把风口下的市场需求暴增视同于业务发展的自身能力，要么以运营计划的量化目标等同于企业成长的经营策略。并且，在市场外部环境发生众多改变之下，依然忽视企业成长的关键策略和业务短板，大部分精力和资源投入到日常运营的某些局部优化之上，企图沿用过往的业务方式，也顺其自然的大幅增长。以老打法应对新战场新对手！
某些企业即使营收规模超过10亿体量，依然还是处于走一步看一步，决策者凭着主观感觉分析环境变化和推测未来，执行者仅关心昨天的数据和今天的结果。企业从上到下缺乏专业决策机制和整体业务规划能力。
方向六：
企业制定有效的战略，目的来自远离“无效竞争”和“低水平竞争”，并且提高实现经营蓝图的可行性和成功率，最终达成战略目标。战略成功的底层要素来自企业向内看自己，向外看对手，向前看趋势，向顾客看需求的能力。跨境企业不是要等到发展为行业巨头才需要制定战略，而是因为有了战略引导，更有效的规避海外市场各类风险和不确定性，有步骤有取舍的驱动业务成长，真正把自己打造成行业领先的标杆。![]()
以美国电商市场为例，未来四年服饰消费的线上规模从目前的31%，预计将增长到2027年的46.8%，接近国内的电商水平。这些新增加的消费者不都是关注低单价低附加值的产品，将更多来自主力的中产人群，尤其是从线下消费转移的品质消费群体。
欧洲网购消费群体中，也出现越来越多的50岁以上中老年消费者，他们是具有较高支付能力，对品质要求也更高的用户群体。低品质低价产品并不受欢迎。尤其是成熟市场消费者正在探索、比较、并从购物车中移除多余商品，未来市场竞争将非常激烈。出海企业不能仅以低价获取用户的关注和复购，而更多的应提升产品特性和附加值，消费者将会被最物有所值的精品所吸引。出海产品的精品化，并不代表产品一定是高定价，而是产品品质与品位的高级化，让用户拥有体验上的惊喜和超预期。
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目前国内各行业出海企业的起点和品牌发展阶段有着巨大的差异。先行者并不一定具有明显优势。少数出海企业的发展进入到品牌阶段。最大的改变来自从卖货获利的批量模式，进入到品牌溢价的复利模式。
品牌的价值对于出海企业，首先是快速区隔同行竞争对手，并且以品牌实现中长期的赋能，最终创造持续性的盈利空间和市场地位。
无论面向欧美市场还是发展中的东南亚市场，本质上都是企业效率和价值的竞争。具有品牌力背书的出海，是效率转换最高的竞争，也是价值变现最大的优势。赢家最终一定是真正的品牌出海企业。
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跨境出海企业的业务重心，已经从争夺流量进入到争夺用户兴趣和心智的阶段。更专业化精细化的业务模式必须以用户全生命周期管理CLVM为目标，借助数字化工具来实现更高效的成长。随着出海企业的不断增加，越发考验企业对不同市场的洞察、各类消费者的分析，以及是否具有对应的数字化运营能力，这种能力可以充分赋能品牌全价值链的管理。岚眼创立的轻奢男装品牌“型录”App
岚眼创立的国内首个互联网男性装扮品牌，就是以移动端App为最核心的数字化客户入口，它是私域客户运营的主渠道。在型录App上，顾客可以实现按场景上下装搭配个人LOOK，与形象顾问在线互动，客户定制和会员推荐等不同的数字化客户体验。跨境企业与本土企业对消费者运营的最大差异在于，针对海外消费者场景和体验的同理心与天然敏锐度有明显落差。因而出海品牌需要投入更多资源建立消费者的感知和互动途径。数字化客群运营已经不是出海电商的业务补充，而是出海品牌的业务重点和高质量成长的基石。出海私域客群运营的目标，是把与客户的交易关系升级为与品牌的价值共鸣和共生的信赖关系。
今天，自己看以往服务过的全球第一运动品牌Nike、再到百年历史的美国品牌、以及国内出海头部品牌，国内品牌与这些早已迈过全球化阶段的国际标杆品牌相比，国内企业的海外之路依然任重道远。如果说它们之间最本质的差异是什么？不是起点的差别，也不是资源的差距，而是对各类市场、对用户、对品牌各种商业逻辑的认知和方法论的巨大差距。
全球市场，过往不同赛道大多是规模优先的竞争模式。近年的欧美市场，在倒下的企业中不乏出现行业的巨头。当下，企业的成长与规模没有必然关系，但与消费者的连接效率，以及与时俱进的进化速度紧密相关。决定跨境出海走的多远，不是出发的早晚，也不是打法的凶猛，而是看懂商业本质和认知自我的能力。出海早的企业未来不一定雄霸天下，但具有快速学习和自身进化能力的跨境企业一定可以在海外占据一片天地。
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