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近些年，越来越多的中国的企业开始推进数字化转型的工作，在数字化道路上持续探索，取得的进展和成效可以说呈现出非常大的差异。
数智原动力团队在与企业交流、辅导过程中，既看到在数字化领域相对后进的企业遇到的问题、困惑，也看到领先企业如何找到数字化的价值奇点，通过数字化创造出业务价值的加成。
这些经验、经历给我们带来持续的思考与沉淀，同时我们也希望这些知识资产能够为更多企业所用，帮助企业识别出常见的误区，找到一条更加清晰的转型路线。
本文将为大家梳理企业在数字化转型过程中所遇到的、具有高度共性的若干问题，这些问题阻碍着转型工作推进的步伐，或者使得进行中的转型不能产生应有的价值增量，导致最终偏低的投资回报率。
解决问题首先要正确的认识问题，识别出问题背后的本质，就像数字化转型首先以及贯穿始终的是思维的转型。
所以，笔者会与你探讨应该如何正确的认识这些问题，以及为解决问题企业需要知道什么、形成哪些共识，并在后续的文章中继续探讨如何真正解决问题。
问题一
高层重视不足，「一把手工程」成空谈
仅依靠信息部门的负责人的努力不可能实现整个企业的数字化转型，因为数字化转型牵涉的方面太多了，信息部门的能量和权威不足以撬动如此大范围的动作。
真正意义上的数字化转型是对业务的重塑，如果各业务域流程、组织因素几乎没有变化，所谓数字化转型仅是上几套系统、把原本线下的流程搬到线上，那其实还停留在传统的信息化建设阶段。然而一旦涉及到业务上的变革，信息部门最多作为平级部门，在其中没有任何话语权。
正确的实践是分管业务的领导形成数字化转型的意识，从战略、业务场景、能力等角度思考如何转型，并带动员工工作思路的转变；由企业一把手或至少是数字化的分管领导为信息部站台，授权信息部建立起数字化转型的推进工作机制，并且站在企业统一架构的视角组织和管理，其中包含获取业务部门资源的必要支持和配合。
此外，尽管不参与具体的工作，一把手应该在企业范围内对数字化具有超前、领先的认识，对数字化与业务发展和组织管理的融合促进方式形成清晰、明确的总体思路。
少了以上这些条件，数字化转型很难产生较好的推进效果，实际中也少有成功的案例。
问题二
受限于多种因素，难以制定科学可行的规划
理想中的数字化转型的第一步是全局上下形成统一的认识，第二步是制定科学、能够实际落地的行动路线。
实际中第一步无法确保达成，但第二步仍然必不可少，然而制定出一份高质量、能切实指导企业转型工作的规划通常对信息部来说都颇为困难。
原因主要有两方面，其一，信息部往往不具备科学的方法和足够的经验。制定数字化转型规划和制定部门工作计划有很大不同，数字化规划通常至少往后看五年，而且涉及到企业各个业务域，规划必须建立在对企业方方面面的业务有全面、深入理解的基础之上，这并不是每个企业的信息部都有能力达到。
其二，制定数字化转型规划原本应该是一项非常务实的工作，抓住主要矛盾，识别转型的关键举措，并且描绘出一条具体可落地的路径，然而在实际工作中我们常常看到企业处于将规划编制成「大而全」，在后期实际建设过程中完成度则往往非常低，规划也就失去了应有的作用。
对于传统企业的信息部来说，缺少科学的规划方法是常见情况，这类企业通常对信息化、数字化建设重视程度较低，一方面信息部门的人员流动往往很低，另一方面信息部门作为偏中后台部门很少与其他企业或专业机构进行交流，阻断了先进方法传到企业的机会。
同时，规划编制的过程也需要业务部门的参与和配合，然而就像前边问题一讨论的，信息部在缺少大领导授权的情况下无法调动业务部门资源。
至于我们所见到的企业编制出缺难以真正落地的「大而全」的规划，其根本原因在于领导想看「大而全」的规划，信息部门为了规划能够通过就必须将规划编织成领导想看的样子。
问题三：
传统人才结构中，数字化人才储备薄弱
人才问题是数字化转型最关键的问题，同时在传统企业中也尤为常见。企业经常会问，缺少能够胜任的员工，数字化转型怎么办？笔者也只能如实相告，缺少什么就补足什么。
数字化人才具体来讲有很多细分的类别，包括领导人才、技术人才、应用人才等，这里我们主要针对后边两种。数字化关键岗位上人才缺失，企业现有的员工不能满足数字化企业的能力要求，则企业想要达到的数字化业务模式无法正常运转，每一环节的效率不增反减，进而动摇企业数字化转型的决心和信心。
企业在数字化人才方面必须有合理的投入，对数字化人才的培养和招聘的重视程度更应该在软硬件的采购部署之上。大量经验和案例表明，人才的投入是企业最不能节省的投入。企业往往非常关心系统选型这样的问题，但事实上人才的选择和投入比软件更加不可或缺。
人是企业的根本，选人用人是领导者最核心的技能，数字化企业是一群具有数字化思维和技能的人建设出来的，反之无论多么领先的应用和数据架构也不能在脱离人这一因素的前提下支撑业务运转。
