熊彼特在1911年的《经济理论》中就已经提出，先进生产力与创新背后其实是不可避免的经济问题。
通常来说，工程师们会提出技术的革新，推崇新技术的引入、新模式的创新，而企业家们则会以“该革新不能增加效益”为由而拒绝。双方的立场不同、目标不同，思维方式不同，决定了对技术革新的理解与认知不一致。因此熊彼特认为，在实际经济生活中，经济目的支配了技术的运用。
回到当下众多企业所面临的现实情况：一方面，技术在不断革新，企业都想要跟上时代的脚步，不落后于竞争者，数字化转型是必然；但另一方面，管理者们也很清楚，数字化建设的推进进程与所需要的成本资源，是不得不考虑的经济问题。
所以，一旦数字化的成本高于相同工作所需要支出的人工劳动成本，企业家们依然坚持以原始的方法开展业务。这一点，在劳动密集型的制造业尤为明显。
解决管理者们对数字化转型认知窘境的重点，在于找到数字化的价值载体，或者说，如何将数字化的作用与企业的效益目标结合起来。
从国家层面，大体推进数字经济，打造更好的数字化基础建设能力，是宏观有力的举措；而从企业自身来说，需要思考的是如何从价值导向的角度，重新审视数字化的意义。
其实关于数字化的价值如何显性化，两化融合管理体系在去年11月份发布的「数字化转型价值效益参考模型」（文末有原文）中，已经提供过一套完整的标准，在之前的文章中，我们也试图以装备制造业为例，拆解过对这一模型的用例研究，感兴趣的同学可以点击下面的文章链接回顾一下。
下面，我想就这个模型中关于价值理念的内容，做一些阐释。
模型认为，数字化转型可实现的价值效益可分为三类，也是三个阶梯。分别是「生产运营优化」、「产品/服务创新」以及「业态转变」。
1. 生产运营优化
2. 产品/服务创新
模型的第二层是关注产品/服务创新的价值效益，简单来说就是如何沿着传统业务，通过数字化能力的建设，拓展出新的业务增量发展空间，包括新的产品（例如上下游产品）、新的服务（例如产品附带的增值服务）。
对于这一层的价值评估，其实相对简单。以前不具备的产品能力现在具备了，以前不能进入的市场现在有一席之地了，通过BP商业计划分析，基本可以相对清晰地分析出其价值。
例如，在装备制造行业，通过产品设备上的传感器，实时获取产品状态信息，可开拓后市场服务业务，将售后体系从过去的成本中心转变为新的利润中心；再例如，在家电行业，从过去销售单一的家电产品，到如今结合产品应用场景，为客户提供一体化智能家居解决方案，将服务变成客户不可或缺的需求，等等。
3. 业态转变
模型的第三层是关注业态转变，关注如何进入新赛道。主要为发展壮大数字业务，依托与生态合作伙伴共建的开放价值生态网络开展价值创造和传递活动，获取用户/生态合作伙伴连接与赋能、数字新业务和绿色可持续发展等方面价值效益。
在价值衡量角度，这与第二层的方式比较类似。但从价值的实现来说，难度更大。简单来说，第二层更类似于基于现有业务单元的拓展，而第三层则是培育全新业务单元，从而在第二曲线上找到新的利润增长点。关于如何实现第二曲线，我们在之前的文章【第二曲线 | 站在巨人肩膀上的创新法则】中也有过详细讲解。
按照数字经济体系的划分，可以分为产业数字化和数字产业化两类。而业态转变，本质上就是企业踏入「数字产业化」进行转型的过程。常见的成功案例包括产品互联网平台的建设、数据应用、查询或算法模型形成的对外数据服务等。
在「信息化和工业化融合数字化转型价值效益参考模型」中，三层价值效益是逐级递增的，而实现的难度也是逐级递增的。从企业自身来看，需要找到自己所处的阶段，找准以哪一层的价值效益为重点开展数字化转型工作。
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