农商发展新逻辑：
立足“新定位”，做好特色化
前言
2023年10月30日中央金融工作会议明确：严格中小金融机构准入标准和监管要求，立足当地开展特色化经营。所谓农商银行特色化经营是相对与国有大行和股份制同质化经营的一种不同经营方式。特色化对应的是同质化。也可理解为特色化经营就是差异化经营。差异化经营就是有壁垒的，国有大行和股份制银行“不敢做、做不了、做不好”的事。作为农商行要立足“新定位”，做好特色化。
一、战略特色化
01
农商行战略融入国家战略积极推进乡村振兴
1.金融助理助力乡村振兴，以“小而专”为目标，打造乡村振兴的主办银行。一是客户经理挂职到村，解决人才和资金问题；二是支行行长挂职到镇，解决产业发展和资金问题；三是机关人员挂职部委办局，对接最新政策与规划。
2.数字金融助力乡村振兴，以“小而准”为目标，打造乡村振兴的数字银行。一是织好一张网，实行乡村振兴网格化管理；二是用好一张卡，推进社保一卡通建设；三是赋能一个点，银政合作代办“政”事。
3.普惠金融助力乡村振兴，以“小而广”为目标，打造乡村振兴的普惠银行。一是打造乡村振兴驿站，解决村村通问题，二是开展金融E校，解决户户懂的问题，三是进行家庭授信，解决人人用的问题。
4.信贷引导助力乡村振兴，以“小而活”为目标，打造乡村振兴的生态银行。一是与政府合拍，二是做乡村振兴的项目，三是打造特色产业服务。
5.党建共建助力乡村振兴，以“小而强”为目标，打造乡村振兴的伙伴银行。一是开展三层级党建共建，二是派出“金融红管家”，三是打造特色党建品牌。
02
贷款投向投量与地方党委、政府总体规划合拍
经济决定金融，金融反作用于经济。要围绕地方政府经济总体规划，确定农商行贷款投向与投量；要围绕地方镇、村、园区，打造一镇一品、一村一品、一园一品，农商行融入地方经济发展才能长久长远。
03
做小做散，做大客户数
作为中小金融机构，农商行要做大客户数，不要做大客户，要围绕做小做散的战略定位，积极推进客户营销。2024年9月末，邳州农商银行存款户均2.17万元，个人贷款户均17.6万元，公司类贷款户均548.79万元，真正做到了客户散、额度低、收益稳、风险小的经营结构。
二、客户特色化
（一）农村地区高收益客群选择
1.向下：做深、做实、做透、做精、做细农村市场。
2.向小：做小额业务。围绕做大客户数，避免做大客户。小额的存款最稳定，小额的贷款最安全，小额的客户最扎实，小额的业务最亲民。
3.向信用：做信用产品。30万元以下的个人贷款直接发放信用贷款，个人贷款是无限责任，一旦成为失信人，高铁坐不了、飞机坐不了、孩子上学参军受影响，一般人不会失信。
（二）城区高收益客群选择
1.灰名单。黑名单客户不能做，白名单客户各家抢着做。其他行公职人员贷款、小微企业抵押贷年化利率已经低至3%以下，这部分客户我们也不能做。灰名单客户是介于黑名单和白名单之间的一种客户分类，是剔除了黑名单客户之后的客户，特别是有资金需求，用传统简单的信贷模式又贷不到款的客户。这也是传统普惠金融覆盖不了的客户，这部分客户对利率敏感度不高，我们可以给这部分客户匹配信用额度。
2.市民贷。向全市范围内拥有产权住房房产的个人客户发放的一款贷款，额度最高20万，贷款期限长达3年，线上随借随还。
3.关注年轻和新市民客群。大多数年轻客户使用网贷，是因为网贷速度快，手续简单，体验感好，我们抓住这部分客群的心理，简化贷款流程，提高放贷效率，同时我们的利率远低于网贷。外地市民在本市经商，其他银行不愿意为他们提供贷款，邳州农商银行创新新市民贷款产品，满足他们的资金需求。
三、网点特色化
01
代办政务
厅堂STM引进政务服务系统，涉及政务代办240多项；畅通人社局、市场监督管理局、不动产管理中心、医疗保障局等单位的政务系统，打造“政银一体化服务站”，打造徐塘支行、润和支行、铁富支行、宿羊山支行、八义集支行15分钟“金融+政务”办事圈。
02
运营事业部改革
运营条线职能由管理型向营销管理型转型，柜员由操作型向服务营销型转型。来厅堂办理业务的客户均是100%的目标客户，通过将储蓄存款和电子银行任务下达给运营管理部，运营管理部再分解至各运营主管，调动厅堂营销积极性，储蓄存款业务、电子银行业务就可以通过网点厅堂完成。
03
打造特色网点
一是打造三家红色主题银行：淮海战役首捷地的碾庄支行，弘扬英雄王杰精神的王杰支行，纪念小萝卜头宋振中的振中支行。二是打造特色产业支行：专注银杏产业的银杏支行，专注板材产业的板材支行，专注大蒜产业的宿羊山支行。三是打造传统文化银行：弘扬奚仲造车工匠精神的奚仲支行，弘扬关公忠义文化的土山支行。四是打造重点客群银行：专注服务政府机关的润和支行，践行科技转型的铁富支行，智慧社区服务的银河小家智慧银行，关注8090后客户群体的华山路支行。
四、业务特色化
（一）在业务导向上。
以效益为导向，不追求速度、不追求规模，追求利润。亏本的事不做。就和人一样，一个人很高、很胖，但指标不一定好，我们要追究做健康指标的农商行。
（二）在收入结构上。
加大中间业务、零售收入占比、100万以下贷款收入占比。积极推进“零售先锋行”建设，做好做优零售业务指标，不断优化存款结构、贷款结构、产品结构，从而达到收入结构的调整和优化，实现结构优、收益好。
（三）在业务考核上。
1.明确董事会对行长室考核重点。董事会对行长室重点抓好贷款增长目标（日平、户数、年化收息率）、存款增长目标（日平、付息率）、金融市场年化收益率、不良贷款压降、净收入费用率几项战略指标。行长室抓基层经营目标考核。行长室重点抓好基层支行的经营目标考核、经营效益考核和部室的3K考核，抓好具体业务推进。
2.加强定价管理。通过构建定价、议价、计价、评价的“四价”体系，锚定息差的同时，规模与收益两手抓。迭代客户分类模型，提高客户分类的科学性、适用性，通过建立客户综合贡献评价体系，实现了对单个客户的个性化定价管理，即“一户一价”。 通过定价系统与前台营销、管理会计等关键系统的无缝连接，更好地了解每位客户的价值和承诺，力求以客户价值创造为核心，做到资源倾斜更精准、投入产出更有效。
3.加强费用管理。将费用预算执行情况和降本增效成果纳入部室3K考核，制定费用效能管理考核办法，将降本增效目标细化至月度、季度、年度，明确责任部室、责任人及分管领导，与行政考核、评先评优挂钩，确保降本增效各项举措持续推进落地见效。
农商行是立足于当地的区别于其他大行的地方性金融机构。我们深刻认识到，在转型发展过程中，只有立足“新定位”，做好特色化，不断创新、勇于探索，才能实现持续、稳定、高质量发展。
