中国移动：专业公司的问题，根子还在集团！
对于中国移动的管战建而言，我们更希望是管战建投，VC与财务投资对于中国移动而言，绝对是未来的利润所在与战略支撑。
因为，中国移动目前体制机制对于自己孵化培育新公司，我们不看好，或者认为困难重重，问题多多。
一，产品体系顶层设计不足，或者没有，只能说有个大概方向；
二，KPI指标存在较大的偏离；
三，专业公司和实际需求脱节，更多产品是从领导思维中孵化而出。
四，产品和产品线管理不到位，或者说不尊重产品管理模式。
五，容错机制欠缺，创新文化跟不上。
不客气的说，中国移动的产品创新与管理，和腾讯、华为相比，基本上还处于模糊学习时代，但是最大的问题是机制体制问题。
对于中国移动的专业公司，我们认为之前的公司分类存在误差，无法反应集团对专业公司的定位和要求，定位决定价值。
我们认为，专业公司大体上分为四类：
1、 战略型，如九天人工智能；
2、 收入型，如中国移动设计院，啥也别说，就是收入提升、利润提升，再如终端公司，其核心也是营销收入。
3、 支撑型，如中移铁通，把宽带业务支撑好就是关键。
4、 培育观察型，无法说清楚的、刚刚成立的、亏损比较厉害的，全部放到这个类型，这个类型就是未来合并、重组、优化的对象。
对于中国移动而言，人工智能、大模型已经是绝对的核心战略。
那么，九天人工智能（公司），就是战略型专业公司，其前期考虑的绝对不是收入，而是布局和方向、产品积累、人才队伍；中期考虑的是产品，后期考虑的收入和利润。
对于任何一家公司而言，利润和收入是最终目的。
因此，九天人工智能（公司）作为战略型公司应该从总体上分为初期、中期、后期三个阶段去设计和规划，从而清晰定位、清晰目标和核心要求。
对于云和算力而言，云能中心已经不能算战略型公司，而应该是收入型定位。因此其核心要求、KPI指标就是收入、利润、产品和客户满意度。
其中，收入和利润是一个大方面，另一个大方面是产品创新和已销售产品的客户满意度，这两大方面构成云能中心的核心KPI体系。
对于中移铁通这些支撑型专业公司，收入、利润不是最主要的考核指标，其核心目标是支撑完成好中国移动几亿家庭客户的支撑、维护、技术服务等工作，客户满意度、支撑到位度才是最为关键的。对于工程师随销这些工作，我们认为是次级KPI阻碍了主要KPI，实际上对家庭用户满意度、心理价值提升非常不利。
因此，我们认为，中国移动想对专业公司优化提优，最核心的工作是重新制定专业公司的定位体系，然后把那么多的公司重新归位。
然后，对于每类公司制定清晰可评估的核心考核KPI。
上帝的归上帝，凯撒的归凯撒，千万不要设计成：既要、又要、还要、更要，这样就彻底毁了这些专业公司。
因为，面对如此复杂、交叉、矛盾的KPI，专业公司就迷茫了，最后是彻底丧失自我。我们可以肯定说的，很多专业公司就是因为成立之处的定位不清晰、成立后的交叉矛盾KPI把它给带下水了。
专业公司的根子不在专业公司，而在集团公司。
定位不清，是最大的问题，没有之一。
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