IVD厂家砍掉成本65%！精益管理破局之道！
创业
2024-12-16 08:57
浙江
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我大学学的是信息管理，专业内容主要涵盖计算机和管理学，但我在转型IVD的时候，发现一个有意思的现象。大部分IVD企业的管理岗，是由那些有着IVD相关技术背景的人担任的，至于他们是不是学管理出身的，这个似乎不重要。不过时代在变，三年的疫情已经为IVD行业开启了一个全新的时代。你会发现“技术为王”的时代已经渐行渐远，我们即将迎来的是一个越来越强调企业管理和资源整合的时代，而精益管理在这个新的时代中，起到了绝大多数人难以想象的巨大作用。为了写今天这篇文章，我筹备了三天，但我很清楚，相对于精益管理未来对于IVD生产企业的意义，可能三天时间的准备还远远不够，但为了不影响这个系列的进程，我还是决定先写吧。一篇文章很难把精益管理说透，所以就把今天当成一个好的开始吧！需要特别强调一下，这篇文章当中的核心内容和观点主要参考自胡光书的《精益管理实战课》，有兴趣的人可以在得到上学习。前丹纳赫亚洲区副总裁康国泰老师的《中华传统文化与企业精益管理》，我在文末参考资料中，附上了三篇文章的链接。《改变世界的机器》，这是第一本系统介绍精益生产的书籍。在正式进入今天的主题之前，我想先提一下精益管理诞生之前，汽车制造企业普遍使用的大批量生产系统。
20世纪20年代，大批量生产系统由通用汽车首创。亨利·福特和通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆将世界生产业由欧洲企业主导几百年的手工艺生产方式，引导到大批量生产的时代。其最大的影响，就是美国很快统领全球经济。之后将近75年，这个系统被世界上所有行业广泛复制和使用——包括福特和通用电气在内。大批量生产商采用熟练的专业人员来设计产品，然后用不熟练或半熟练的工人在贵重且用途单一的设备上工作。这些设备大批量地炮制出标准产品。由于这些机器的成本非常高，并且抗中断能力差，大批量生产商加入了许多缓冲元素——额外的供应、额外的员工和额外的空间来确保生产顺利进行。由于生产新的产品会需要更多投入，因此大批量生产商尽可能久地保留标准的设计。结果，消费者得到了更便宜的商品，但付出的代价是品种选择相对较少，并且大多数工作人员会觉得工作单调、士气低迷。第二次世界大战之后，日本丰田汽车公司的丰田英二和大野耐一倡导了精益生产的概念。它帮助丰田成为了全球销量最多，而且盈利能力最强的车企。这两项记录，丰田保持过十多年。日本其他公司和行业纷纷效仿丰田采用这种卓越系统，日本很快获得当今的经济领先地位。现今，全世界的制造商都在努力实施这种精益生产方式，但他们发现这往往并不容易。上世纪八十年代，丰田的效率震惊了美国车企，他们开始研究丰田的方法，给它取名Lean Production。美国麻省理工学院组织14个国家的专家、学者，花费5年时间，将丰田生产方式理论化形成的科学的管理体系。后来他们发现这套方法不光能管生产，也能管公司整体经营，就延伸成了Lean Management。这就是“精益管理”这个词的来源。再后来逐渐应用于各行各业，随着发展的需要，扩展到了IVD行业。对于IVD行业来说，精益是从患者的角度出发，构建一套管理体系，不断培养工作人员解决问题的能力，在每一个环节识别浪费、消除浪费，持续改善，创造价值。Lean的英文原意是精瘦的、没有脂肪。英文这个名称很巧，抓住了丰田生产方式的精髓。精益管理最终达到的效果，就像是一个人去健身，甩掉脂肪，练出肌肉，增加力量。做精益管理，其实是在帮助企业塑造盈利体质。大批量生产系统诞生于第一次世界大战后，精益生产诞生于第二次世界大战后。经常有人将三年新冠对于人类的影响，比作是“世界大战”，毫无疑问，这场没有硝烟的战争必然会加速世界格局的改变，但改变方向是什么？精益管理是一个很好的工具，未来的精益管理一定会越来越多地基于信息化、人工智能和大数据，关于这个方面，未来有机会再讨论。很多人认为，精益只有日本人才能做的好，日本只有丰田才能做好，我们还发现美国人善于总结，让精益成为一种学科，进一步成为全世界的管理理念，中国又成为精益理念最容易实现的国家。其实精益的文化根源一直都在我们的中华民族文化中，我们在西化的进程中如果静下来审视自己，我们的文化从来都是先进的代表者。前丹纳赫亚洲区副总裁康国泰老师说，“精益不是起源于日本，而是起源在中国。”今天日本很好地保存了中华传统文化，日本明治维新的一句口号是“中学为体，西学为用”，用中国的文化，中国的管理体制作为他的本体；在技术层面使用西方的手段。也是在中华文化的根基上，日本企业结合发展的实际，逐步衍生出了精益文化。作为中国人的我们，要有文化自信，也要能将中国优秀的传统文化融入到我们的日常管理工作中。简单来讲，就是对企业生产效率负责的人。这些人是谁呢？首先肯定是企业的负责人，再然后是负责生产的高管、总监。至于说具体适合的行业，没有特别的限制。如果你的企业是制造业，精益管理一定是必修课，比如，IVD生产企业。事实上，目前已经有不少IVD厂家已经意识到精益管理的重要性了，部分厂家已经通过精益管理实现了企业经营的不断改善。如果你所在的企业不是制造业，精益管理依然能给你带去启发，毕竟消除浪费，激发员工的活力，在任何企业中都是永远绕不开的课题。精益管理，既能帮企业修炼增强体质的基本功，也能让企业掌握敏捷高效的科学管理方法，实现基业长青。精益管理为IVD生产企业的高质量发展提供了解决方案随着我国经济的发展和医疗改革的深入，人民群众对于医疗服务需求不断提升，大量医疗需求被释放，患者数量和标本数量不断增加，这对IVD生产企业的生产能力、生产质量和管理水平提出了更高的要求，因此，IVD生产企业精益化管理理念越来越受到大家的关注。受到人口老龄化、人民健康意识的增强及突发传染病（如新冠疫情）的影响，民众对医疗资源的需求越来越高。同时国家相关政策对于IVD生产企业的生产水平不断提出了更高要求，由资源扩张型向质量效益型转变，因此，IVD生产企业正面临着提高质量、提高效率、降低成本的挑战。2022年11月7日，科华生物总裁陈超表示，2022年科华生物正式在全集团范围内引入精益管理，并且组建了专业的精益部门。到目前为止，已经组织了各类精益培训十几场，完成有效的精益改善提案40余份，精益理念已经在全员基本铺开，精益改善初见成效。也正是这一切，促成了科华生物与施耐德电气以及上海沪控数字化转型战略合作的背景和契机。上海百力格生物在精益管理方面，是国内第一流的水准。新冠疫情期间，某些引物探针企业出现了污染问题，给下游新冠核酸试剂厂家的生产造成了一定影响，而百力格基于之前的技术积累和精益管理能力，迅速抓住机遇，奠定了分子诊断引物，探针领域龙头企业的地位。IVD生产企业需要思考，如何在提升生产质量和效率的前提下，降低成本，而精益管理的关注点正是质量、效率和成本，IVD生产企业可以引入精益管理，通过实施精益改善项目实现质量、效率、成本三者同步改善，实现高质量发展。乔治·柯尼希泽克尔曾是丹纳赫旗下一家叫雅各布设备公司的市场营销副总裁，是精益思想的信徒，多次去日本进行考察和学习，还阅读了所有能找到的关于精益生产的书籍和文章。1988年，大野耐一的弟子们到美国进行一场有关丰田生产方式的研讨和改善活动，柯尼希泽克尔带队参加，诚心诚意的邀请这些丰田系专家到公司进行指导。结果精益专家们晚上10点到工厂一看，就说这些生产单元全都不行，并且建议推到重来，柯尼希泽克尔没有犹豫，他们立刻重新布置生产单元。到凌晨2点时，生产单元再次运行起来，效果的确大大好于从前。柯尼希泽克尔大开眼界，三顾茅庐，诚意满满，终于请到这些专家为公司提供咨询。他们先从一家公司开始起步，到1991年丹纳赫下属的8家公司全面引入了精益思想，效果惊人，同时丹纳赫另外5家子公司也在推行精益管理。2018年赛沛（Cepheid）全球的营业收入约为10亿美金，增长率约为20%，在加入丹纳赫集团之前，Cepheid的毛利率为50%左右，净利还经常为负数，及时发货率<80%。加入丹纳赫集团之后，通过DBS的改善，市场能见度增加了3倍，销售漏斗扩大了2倍，新增20%的客户，做了大量的DBS项目应当供货问题。在加入丹纳赫的两年后，Cepheid在营业收入保持约20%的增长的同时，毛利率提升为60%左右，净利率增加为20%左右，及时发货率提高到了95%。作为将精益管理与行业服务高效整合的典范，丹纳赫30多年来成功并购400多家公司，并始终保持敏捷、创新，且高速增长状态。通过并购，丹纳赫建立了广泛的业务管线，并凭借其著名的丹纳赫商业系统（DBS），将各业务管线高效凝聚于集团共同的文化、目标及运营系统下，一举打破了中外企业界“70%的公司并购失败于整合”的魔咒。在2018年的投资者大会上，丹纳赫的CEO Tom Joyce在他的PPT上的第一句话就是，今年优异的成绩是由DBS驱动的。那个这个DBS究竟是什么呢？DBS是“丹纳赫业务系统”（Danaher Business System）的简称，这是丹纳赫集团从丰田的精益生产管理系统中学习、借鉴并发展出来的一套丹纳赫自己的管理体系。DBS脱胎于丰田的精益生产系统，但现在的名气恐怕已经超过了丰田的TPS（TOYOTA Production Systems），目前似乎唯一能够跟DBS比肩的管理体系恐怕只有兴起于摩托罗拉，兴盛于GE的六西格玛了。在丹纳赫内部，DBS被称为公司的“圣经”，从上到下，所有业务，所有的管理活动都需要以DBS为指导原则。Tom Joyce在投资人大会上是这么评价DBS的作用的：“DBS is our competitive advantage: it’s who we are, and how we do what we do（DBS是我们独特的竞争优势，我们就是DBS，DBS就是我们的行为准则和奋斗目标）”。DBS到底起到了那些具体作用呢？让我们来看看丹纳赫CEO口中DBS的辉煌“战绩”吧：帮助贝克曼生命科学部门从2015年到2018年利润提升500个基点；使PALL公司从并购以来，增加了80%的市场能见度，有效的生意机会提升10倍，赢单率提升15%；在新并购的公司推行DBS管理系统，让新公司更快融入丹纳赫集团。通过DBS深入公司每位员工的心，让员工的敬业度指数在5年内提升15%，而大批精通DBS的管理人才的涌现，也帮助丹纳赫集团实现了高级人才的培养体系，高级人才流失后，有超过85%都可以从内部晋升，而不必从外界挖角其它公司的人才。DBS为什么这么神奇？我们可以看一下DBS的八大基础工具：倾听客户声音(VOC)、价值流程图（VSM）、标准化工作（SW）、业务流程改善（TPI）、改善（KAIZEN）、5S、问题解决的流程（PSP）、可视化日常管理（VM/DM）。康国泰老师回国后，参与丹纳赫全球工厂的评比，规则很简单，就是看SQDIP（Safety、Quality、Delivery、Inventory、Productivity）。第三，工厂的交货怎么样，有没有按照客户要求的日期准时交货？第五，效率怎么样，员工效率去年多少，今年多少，效率提升多少，效率达到多少百分比？康国泰老师说，“丹纳赫里没有人问你是什么职务的，这都显得都太外行了。我们就是问他，你一天睡几个钟？经理级以下的可以睡六个钟，总监到副总裁级的可以睡四个钟头，卡尔普大概两个半到三个钟，所以丹纳赫的人都很耐操的。”这是丹纳赫内核的精神，与时间赛跑。康国泰老师曾经有一个项目案，跟欧洲那边合作的一个设计，别人一般要四个月才能完成，他们两个月就完成。因为他们亚洲跟欧洲时间对调，这边做完的项目案，然后晚上开会丢给欧洲团队继续做。做完了晚上要睡觉了，再交给亚洲团队继续做。所以一样是那么长的时间，人家四个月开花，他们两个月就做完了。这就叫与时间赛跑。DBS的成功，不只是这些管理工具的成功，而是从上到下，心口如一，几十年如一日，坚持践行的成功。精益管理到底都能帮企业消除哪些浪费？本来在丰田只有七大浪费，后来加入了员工未用的创意，变成八大浪费。那么具体是哪八大浪费？1、生产过剩的浪费。生产的东西超过了客户的需求，看起来好像是企业产能高，但卖不出去，其实就是企业人力财力的极大浪费，也特别容易造成组织冗余。精益管理可以帮助企业重建流程，按需生产、准时生产。2、等待的浪费。员工空着手在等物料，或者等上一个环节的人把活儿干完。我们在日常工作中是否经常会遇到这种问题？就是将大量的时间浪费在等待其他协作方的配合。3、搬运的浪费。在物料、产品等运输过程中存在的浪费，包括物流成本增加、损耗等问题。精益管理会通过各种方法帮企业消除这些浪费，不断改善。4、加工过剩的浪费。这个很伤我们感情，你费了好大劲干的活儿，结果客户根本就感知不到。比如，汽车零件的精度，你做成了航天器的精度，虽然做到是厉害的事，但也是没必要的浪费。5、库存的浪费。区别于第一条，这里主要说原材料、半成品的库存。库存都是钱，占用着企业宝贵的现金流，不少公司，就是被库存给拖垮的。而且，库存像是一张遮羞布，特别容易掩盖企业在生产和供应链管理能力上的各种不足。6、动作的浪费。员工在完成一项任务的时候，往往存在着一个巨大的浪费，那就是废动作太多，只是大多数时候，我们都视而不见。精益管理就是要逐一改善，让员工尽量只做创造价值的事情。7、返工和次品的浪费。这一类浪费，在所有行业中，都非常普遍。比如，一切要给别人出方案的工作，浪费最多的事是什么，是不是就是客户不满意，反复修改？华与华的华杉董事长经常说，“最高的效率是不返工”，这是他们学精益管理的重要收获。8、员工积极性的浪费。这条有点特殊，但理解起来也不难。就是员工工作总是被推着走，积极性没被调动起来。为什么要加这一条呢？无论是为创造价值，还是提升企业的效率，最终都得靠员工，不能调动人的积极性，那就真的是明明雇佣了一个人，却只来了一双手，这种浪费，在企业里面最隐秘，但也是致命的。这八大浪费最早是丰田针对汽车生产线提出的，但是对其他企业也有很强的参考价值，不一定都能一一对应上，但妨碍公司效率的因素，大概都逃不出这八种。精益管理最重要的精神就是消灭八大浪费。在我们IVD生产企业当中，经常会看到，公司仪器或者试剂产品从A运到B，从东运到西，运来运去。请问这种情况有没有把搬运费用加在成本里头？有没有库存，厂房、库房够不够，库房不够，外面的库满了，里面这个满了，外面还租了一个，明年还要租两个这种情况？请问我们东西做出来，是放在库存里面还是要卖出去的，库存为什么那么多？我们的库存周转率多大？有没有多余的动作，如有没有等待的现象，等订单、等出货、等资料、等东西？有没有过量生产？人家客户要100个，你却生产105个。员工跟领导讲，领导我们这个作业流程应该怎么做会比较好一点，领导说现在很忙很忙，有空再改吧。员工建议了两次三次以后就不会讲了，会觉得领导不会听员工的，员工也不再建议了。这现象有没有？这些都是精益管理要解决的问题。我们工厂的一张纸，一个螺丝钉，都是钱买来的。领导要以身作则，看到了就蹲下去把它捡起来，员工看到领导连一个螺丝钉都捡起来了，他们以后看到也会捡起来的。《弟子规》里讲：“事虽小，勿擅为；苟擅为，子道亏；物虽小，勿私藏；苟私藏，亲心伤。”精益管理发展了半个多世纪，已经发展出了一套完整的体系和流程，每种浪费怎么去消除，按照什么样的节奏去消除，都有具体的方法。不熟悉的人很容易对精益管理产生一个误解，制造业出来的方法，高效是高效，但不就是把人当螺丝钉吗？恰恰相反，精益管理提升效率的方法，反而是激发员工的积极性。前面我们提到，精益管理关注的八大浪费，第八条就是员工积极性的浪费。康国泰老师说，领导阶层不是去管理团队，而应该去服务团队。团队成功了，领导就成功了；如果团队都很弱，领导天天骂员工，没有哪一个人愿意做错事挨骂。日本丰田公司80%的经理在是做教练的工作。要会教，不要会管；当教练，不要当经理。那管理的“理”字是什么意思？理就是自然的轨道，自然运行的规律。太阳出来做事情，春天到了就播种，要顺着这个道理来。所以，管理两个字就是服务，服务在道上，在对的方法上。你要管理、要服务这些员工，服务这些客户，你必须要有改善的心态。所以，精益就是要我们做改善的工作。想要做好精益管理，需要解决一个前提性的问题，企业要想做好精益管理，成败的关键是什么？不是方法和工具，而是一把手价值观。一是，精益管理一旦做起来，就是整个公司的事儿，没有一把手的支持，大概率是推不下去的。二是，在绝大多数企业里面，一把手的价值观，就是企业的价值观。一把手的价值观如果跟精益管理不契合，勉强推起来，也会很难持续。我看到过一些IVD生产企业，精益管理推行了两年，却还只是停留在打扫办公环境，整理办公桌面的层面。甚至即便这些最基本的工作，很多公司做的也不够彻底，还是会存在工厂、办公室、实验室规划混乱，物品没有合理摆放，大量长期不用的物资没有及时处理掉的情况。这种现象发生的原因，主要是一把手对于精益管理的贯彻逻辑一知半解，没有统一公司全员思想，坚定执行。主要看两点，一个是怎么看待过程，另一个是怎么看待人。一般来讲，努力做的话，两年就可以做到。两年很快，但是关键点在哪里？在你有做。不是嘴上说说，实际按兵不动。等两年过去了，发现我们的水平怎么还在这里啊。当然还在这里，因为你并没有动，你只是挂个牌子说我们精益开始启动了，不去落实就算给十年时间也是徒劳。大家要真的下手去做，由总裁董事长亲手下去做，有那个心的话，两年绝对可以。这不是天方夜谭，是可以做得到的，关键在于你有没有真的做？只要切实保证执行力，没有一个不成功的。精益，丰田已经用80年的时间证明会赚钱了；丹纳赫的DBS比较年轻，也已经30年了。这就像开卷考试，你说你不会做，抄作业总会吧！关键得行动起来。做精益管理，先从5S开始。哪5个S？包括清扫、整理、整顿、清洁和素养，都是围绕工作现场的改善。这5个词汇来自日文，翻译成中文之后，S就看不出来了。我们习惯成自然，一直沿用5S的叫法。虽然5S都是精益管理的基础，但在实践中，建议刚开始只做5S的前两个S，清扫和整理。为什么呢？为了保证团队快速进入状态，而且稳扎稳打。一开始推行2S，往往会有人抱怨，打扫卫生这些事，不是有保洁阿姨吗，何必占用大家宝贵的工作时间？有这个疑问很正常。但其实，精益管理的清扫不是简单的干净，而是为了养成发现问题的眼光。整理也不是整理物品，而是为了提高资源利用的效率。企业只要把清扫整理做彻底，整体经营效率会发生一连串根本性的改变。华兴玻璃是亚洲第一的日用玻璃生产企业。他们在做清扫整理的时候发现，模具仓库实在是太乱了，每次找一个模具，工人要去堆积如山的模具堆里翻，不仅要花很多时间，而且还很容易被砸到。怎么办呢？就得区分哪些模具客户有用，哪些已经用不上了。怎么区分呢？只能全部去跟客户确认一圈，这相当于是对客户基本盘来了一次梳理。这还不算。清理掉客户不会再用的模具之后，仓库一下子变宽敞了，就可以考虑模具怎么放，找起来最方便。这就得拉着生产部门聊，自然而然牵扯出一个生产流程优化的问题。最后，一系列操作下来，废弃模具卖掉，变现近1000万。模具仓库结构优化了，用什么模具，60秒就能找到，节约下来大量工时，排除了很多安全隐患。这就是清扫和整理的力量！一般来讲，基础2S阶段，执行力强的企业3个月就够了，大部分企业可能得持续4-6个月；一些厂房、仓库面积大的制造业企业，可能需要至少1年时间。清扫和整理做好了，精益管理才能进入进阶阶段。其实这篇文章写到这里，关于精益管理才开了个头。之所以花这么大精力来写精益管理，实在是觉得对于IVD生产企业，精益管理实在太重要，也太容易被忽视。
至于破局这个系列，关于精益管理的内容还要不要写续篇，我也看看读者的反馈，如果大家都能意识到精益管理对于企业经营的重要意义，我就继续把精益管理写下去。如果精益管理现阶段还不足以引起IVD生产企业经营者的普遍重视，我就先放放，下一篇开始调到破局的新内容。关于精益管理，主要还有目视化、自主保全等内容需要补充，但是受限于内容篇幅，留待后续吧！《改变世界的机器》第一本系统介绍精益生产的书籍，美国精益企业研究所——由James P. Womack、Daniel T. Jones、Daniel Roos著。《精益思想》对丰田生产方式进行系统的总结，并提炼到思想、文化的高度。能让读者理解精益生产的精髓。作者同上。《价值流图析》给读者介绍如何去看企业的流程，识别流程中的浪费和改善的机会，通过价值流分析科学的设定精益生产实施的目标和过程。《金矿》描述一家濒临破产的企业通过实施精益生产扭亏为盈。通过故事的形式，读来非常轻松有趣，又能领悟精益理念——“听过精益”和“理解精益”是两个不同的门槛，现场“执行精益”又是另一个更高的台阶。作者：Freddy Balle/Michael Balle/赵克强。《丰田生产方式》大野耐一。丰田生产方式鼻祖大野耐一第一次系统的将自身的工作体会，和TPS系统核心精髓和原则和大家分享，可以让我们感受到与TPS最近距离的接触，感受大野耐一先生的“固执”。《新丰田生产方式》非常详细的阐述了丰田生产系统各模块的实施方法，是一本非常难得的生产管理书籍。《丰田汽车案例》杰弗里、莱克。从丰田生产方式的基础及文化观念入手，通过分析和实证的三手段，表达了TPS消除浪费的核心，说明了建设丰田生产方式的14个原则。《价值流管理》汤姆、舒克。循序渐进的介绍了实施价值流管理的八个步骤，可以看一看，但实物性不强，理论多一些。《精益物流管理》一本介绍精益生产中物流形式，介绍内容有点枯燥，理论性太强，不具备实践指导意义。《最新IE现场管理》石渡淳一、加藤贤一郎。最生动、最形象、最具体的描述IE改善方法，通过大量的案例（图文并茂）展示改善的过程，改善的窍门。《精益生产方式——JIT》国内出版物，其中关于“生产平衡分析”还有些作用。《精益生产方式——现场IE》和很多IE的书籍一样，实践指导性不强。《丰田模式》精益生产的18个黄金法则——从18个方面阐述精益生产实施的原则，有一定的道理，但谈每一条原则的时候连贯性不强，不够系统。但还是值得一读，因为有个别观点还是比较突出的。《胡光书·精益管理实战课》，胡光书 精益管理实战专家，得到App；《改变世界的机器：精益生产之道》，James P. Womack、Daniel T. Jones、Daniel Roos；声明：本微信注明来源的稿件均为转载，仅用于分享，不代表平台立场，如涉及版权等问题，请尽快联系我们，我们第一时间更正，谢谢！![]()
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