旧岁新朝之际，企业管理界亦迎来新旧交替的思考时刻。回眸往昔，从技术攻坚到管理创新，企业奋楫逐浪；展望未来，再谋发展还须把握先机，校准航向。
2025年首刊，我们特辑八个跨年关键词，希望可以助力读者盘点往昔热点，洞悉未来趋势。
——《企业管理》杂志采编中心
蔺雷 清华大学经管、加州大学伯克利分校哈斯商学院双博士后，中国企业联合会企业管理现代化委员会专家委员
自习近平总书记2023年9月第一次提出新质生产力概念后，广大企业正沿着纵向突破与横向突围两个方向推进新质生产力。
纵向突破对应科技革命性突破和生产要素创新性配置，横向突围对应产业深度转型升级，纵向突破与横向突围也将成为2025年企业高质量发展的核心方式与趋势。
企业层面的新质生产力是基于强创新引发质变进而显著提升效率、效能、效益的先进生产能力，通过创新链与价值链上关键环节变革，企业实现纵向突破与横向突围，而链长制与产业创新联合体成为当前培育新质生产力的关键载体。
纵向突破
新质生产力的纵向突破，指企业沿技术与场景两个维度，在探索新技术路线、突破卡脖子技术、打通全产业链、寻找新赛道新领域等方面实现创新链纵向突破。
一是突破原有轨道限制，形成新技术路线。
通过开展基础研究和原始创新，突破固有认知和原有技术轨道束缚，形成新的技术路线，是企业落地新质生产力的根本方式。浙江吉利远程新能源商用车集团有限公司作为国内商用车企后起之秀，在业内主流厂商以纯电动技术为主导路径时，另辟蹊径地选择了“绿色甲醇—液氢燃料—醇氢动”全新技术路线，构建起独具优势的新能源商业车产业链。
二是突破卡脖子瓶颈，实现国产替代。
面对卡脖子技术，通过自主研发突破基础原理、产品研发、工艺设备、数据软件等方面的瓶颈，是企业形成新质生产力的重要方式。
重型燃气轮机是我国长期被卡脖子的重点关键核心复杂技术系统，中国联合重型燃气轮机技术有限公司（简称中国重燃）承担着突破重型燃气轮机的核心技术瓶颈并实现国产化替代的任务。
企业通过“科研工程化”理念，采用AE平台模式，历经8年艰苦摸索，攻克多项关键技术，贯通设计制造全流程，取得新质生产力发展的系列重大进展：
2024年2月，300兆瓦级F级重型燃气轮机首台样机总装下线；2024年10月，300兆瓦级F级重型燃气轮机在上海临港首次点火成功，性能指标、技术指标与国际主流F级重型燃气轮机基本相当。
三是突破产业链堵点，打通全产业链。
通过打通新兴产业链的技术痛点和市场堵点，企业可以从原来聚焦某个环节到获取全产业链生产力。
华电内蒙古能源有限公司确立“绿电制绿氢、产业用绿氢”全产业链实施路径，基于20万千瓦新能源制氢工程示范项目，通过合作研发突破绿电、制氢、储氢、运氢关键环节的多个技术瓶颈，通过场景创新和产业联合体持续探索和进入氢交通、氢化工、氢掺烧等绿氢多元化消纳市场，形成闭环商业模式，成功构建绿氢“制储运用”全产业链，并于2024年取得实际经济效益，闯出了一条“从0到1”实现氢能产业化落地的新路，成为内蒙古自治区氢能全产业链示范样板。
四是突破应用场景，形成新赛道新领域。
通过不断发掘新的应用场景和攻克关键技术，突破原有场景限制，开发更具潜力的行业生产力领域。
中国电信卫星公司将卫星移动通信产品由专业领域场景向大众消费级市场拓展，在上游突破三大关键技术瓶颈，在中游与手机厂商和芯片制造商一起开发大众消费级拳头产品，在下游持续开拓产业应用场景和培育新用户，探索形成“技术专利收费+用户小额套餐”商业模式，最终成为大众消费级卫星电信服务提供商。
2024年，公司依托华为Mate 60 Pro和比亚迪仰望U8成功推出全球首个手机直连卫星产品与车规级直连卫星产品，开拓百万级大众消费市场。
横向突围
新质生产力的横向突围，指企业沿业务与管理两个维度，在传统业务深度转型升级、极致运营降本增效和激发内部活力等方面实现价值链横向突破。
一是传统业务高端化升级，通过深度转型突围。
大量传统中低端业务通过高端化升级，具备生产力跃升的巨大潜力，这是实现新质生产力的必经之路。
无锡一棉纺织集团有限公司曾长期从事中低支纱的生产制造，同质化竞争严重、产品附加值低。
后来，企业瞄准特高支纱高端市场，自主创新突破特高支纱纺制工艺、关键设备和专件器材技术瓶颈，成功实现多型号特高支纯棉纱的规模化生产，特高支纱市场占有率连续多年名列全球第一，为博柏利（Burberry）、阿玛尼（Armani）等国际高端品牌稳定供货，成为高档纺织品细分领域单项冠军。
二是企业运营向内极致挖潜，实现降本增效突围。
通过数智化改造和全域精益管理等手段，企业对运营成本和效率极致挖潜，由此显著增强运营效能并提升生产力。
江阴兴澄特种钢铁有限公司以“极致成本、极致效率”为导向，在数智化转型方面投入超10亿元，建设工业互联网平台、大数据中心、人工智能系统等，建立全流程数智化管控中心和数据治理体系标准规范，通过数据发现、分析、解决问题，打破传统的经验驱动决策方式，实现高炉炼铁透明化，搭建质量大数据平台，进行产品性能预测，建立了研产供销服务全链式数字化体系。
三是通过管理机制变革，激发活力和创新模式突围。
通过管理机制变革，企业充分激发内部人员活力，形成更为有效的产业创新模式，用内生动力促进生产力显著提升。
徐州徐工基础工程机械有限公司经过近几年探索实践，形成“岗位创业、赋能赋权、增益分享”新产品内创业机制变革：
从外部供应商和大客户获取创新项目并参与孵化；打造“员工创客化”模式，以增益分享的合伙人制运作实现团队自我驱动；团队内部所有部门直接面对市场、减少中间层，形成一条最短的指挥链；团队成员不脱离原工作岗位，一人多角，保证工作时间弹性化；各职能部门为内部创业团队提供研发、采购、制造、营销、服务和管理等共享资源，通过产品创造期、市场培育期、产业化推进期、成熟期形成一条龙产业培育。
机制变革极大激发了员工活力，形成了全新的产业化模式，公司多项成果达到国际领先水平，培育10余家配套企业，带动全产业升级。
链长制与创新联合体
面对全球科技加速跨越发展，企业纷纷基于链长制打造创新联合体，推动新质生产力形成。
一是运用新型举国体制。
如中国重燃基于自身优势，充分依托国家科技重大专项推进新型举国体制，整合全产业链碎片化资源，在基础研究、设计、试制、材料、试验等方面与各产业链单位紧密绑定，建立中国燃气轮机产业创新联盟，推动解决上百项卡脖子技术瓶颈，填补国内空白。
二是金融机构牵头成为创新链主。
广东恒健投资控股有限公司作为国资母基金企业，紧紧抓住“以拥有核心技术的龙头企业作为创新联合体的核心”，形成由牵头方、出题方、参与方、出资方及运营管理方五大主体共同构成的紧密合作与相互支持的战略创新联合体，在融策、融资、融企、融智核心策略基础上，强化科技创新与产业创新深度融合，打通“基础研究―应用研究―中试―产业化”全链条各环节堵点，显著提升产业创新生产力。
三是主动转型成为链主。
华电内蒙古能源有限公司作为传统发电企业，捕捉氢能产业大发展机遇，确立“先行先试、适度超前”发展思路，积极利用内蒙古区位优势、自身央企背景与专业技术的相似性，主动联合产业链上游企业突破关键技术、打通下游市场瓶颈，成为氢能产业全链条的链主企业。
四是利用行业独特地位成为链主。
中国电信卫星公司作为中国电信集团旗下专业公司，是国内唯一具有卫星移动通信牌照的运营商。正是这样的背景，使得该公司在将卫星移动通信业务由专业领域向大众消费级市场拓展时，主动转换自身角色，在上游突破技术、在中游开发核心产品、在下游拓展市场，最终成为打造卫星通信新质生产力的链主企业。
