库存改善空间有多大？

文摘 2025-01-20 07:05 北京

作者 | 王磊 Leo Wang

来源 | TOC管理畅谈

对于企业的库存，通常管理者都认为企业库存存在很大的问题，并尝试通过设定某些金额目标来进行改善。我同意大多数企业都存在库存问题，但我并不同意设置降低库存金额作为库存改善目标这种做法。我认为，一方面，库存金额不是衡量企业应该持有库存的目标的最佳指标，另一方面，企业库存改善有远超管理者想象的潜力。管理者应理解理论上库存改善的极限，并尝试寻找合适的改善方法来实现它。

企业的库存问题有多大

管理者常常面临的一个问题就是公司的库存太高了。

不同行业的管理者都面临这个问题。不管是生产，分销还是零售等企业，只要涉及到物料的流动，都面临库存的问题。

当然，不同类型的企业压力不同。生产型企业许多投资都在设施和设备上，而分销企业和零售企业的资金主要都在库存上。后者恐怕库存压力更大。

库存问题能有多严重

库存问题能有多严重呢？让我们来看两个例子，一个是生产企业，另一个是分销零售领域。

下面是一家上市电机公司过去几年的库存天数趋势，我们可以看出什么问题？

其库存天数2018年的为156天，也就是5.2个月，这也就意味着，投到材料上的钱，到5.2个月以后才收回到手里。换算下来就是用在材料的资金一年周转了2.3次。

当然这仅仅一个数字，如果没有比较的话，我们如何衡量其库存是否有问题，问题有多大呢？

企业是希望投入的钱能够尽快转化为销售并回笼资金的，这也就意味着，物料进入到企业以后，应该快速地在各个地方流动，最后到达客户手里转化成销售。

假设上述这个企业通常生产周期是25天，那么意味着，除了投入生产的时间以外，剩下4个月的时间，这些物料都趴在企业某处休息！

当然如果我们看趋势的话，就更有意思了，同一家企业，让我们把库存和销售额趋势放在一起比较，如下图：

与2018年相比，企业的销售额在过去5年有所起伏，最终回落到106%，而库存增加了34%。换句话说，企业用更多的库存维持了差不多的销售额！

让我们再看一家服装公司的。

如下图，这是一家服装上市公司的库存周转天数趋势。

作为一家时尚企业，其库存周转天数接近三百天，也就意味着，其投资在库存上的资金要接近一年时间才能收回来。

不仅如此，该企业还有许多成品是卖不掉的，最后不得不从账面计提损失。如下图所示：

在这张图里，蓝色表示库存计提后剩余价值，橙色表示跌价准备，也就是预期要处理库存带来的损失。该公司的做法是，2年以上的库存计提70%的跌价损失，也就是到2年以后，库存只剩下30%的价值了，而3年以后为100%，也就是完全没有价值了。

那么这些损失有多大呢？这么说吧，这些计提的损失加起来，等于该公司当年净利润的一半。也就是说，如果能节省掉这部分损失的话，企业轻轻松松就能把利润提升50%。

到现在为止，我们已经知道了很多企业存在非常大的库存问题。

毫无疑问，管理者都知道自己企业的库存是一个问题。但是问题在于，我们想要野心勃勃实现的库存改善目标的极限是多少呢？管理者应该设置多高的库存降低目标呢？让我们先看看通常管理者是如何设置目标的，然后从理论上探讨一下改善空间有多大。限于篇幅，我们这次只讨论生产企业，分销和零售稍微复杂一点，将来有机会讨论。

企业降低库存目标是怎么得来的

既然说设定目标，首先要回答的一个问题是，当前设置的总库存目标合理吗？

企业通常会设多少的改善库存的目标呢？首先结论是，通常企业设置的库存改善目标都是没有依据、比较保守的。

设置库存目标通常是没有太多依据的

大家都知道库存有问题，也知道库存是高的，但是改善目标应该设置多少呢？许多时候都是人们根据直觉给出来的。

典型的情况是公司的运营遇到一些问题，这个时候，公司负责人就开始考虑在各个方面改善了，比如降低运营费用，以及降低库存等等。于是设定目标，要求生产、销售等部门一起进行降低库存的改善活动。

但这个目标往往根据直觉给出的，不是有太多依据的，总之是一个看起来很不错的数字。

举个例子来说，如果一家企业到了年末，财报显示其库存有1500万，老板看了以后感觉有点高了，于是设定了将库存降低到1250万的目标，让采购、生产和销售共同努力实现。但设定目标的依据是什么？为什么老板觉得这个目标可以实现呢？

假设你作为高层，你觉得老板设定的这个目标合理吗？会有什么问题吗？你认为库存目标应该设定多少才合适呢？

但即使是这样的目标，让管理者们已经感觉压力巨大了。大家并不是没有努力降低过库存，通常从执行者的角度来看，这个目标已经很难完成了。

由于经验而折衷的目标

而另一个关于库存目标设置的问题是，目标往往是打过折扣的。

为什么这么说呢？要记住，我们并不是第一次降低库存，对于企业来说，尤其是已经存在许多年的企业来说，一定是已经尝试过许多次降低库存的事情了。所以大家在设定目标的基础上“相当有经验了”。也就是说，在过去大家设定过较高的目标，然后发现达不成，再降低一些设一个目标，发现还不行，就再降低一些目标。而且在实践过程中，发现库存越来越难降低，所以通常大家会设定一个看起来“非常合理”的目标。

但这个目标是足够好的目标吗？依据是什么？

依据是之前降低的目标达不到，所以低一点的目标是合理的目标。仅此而已。

小结一下，我们讨论了设置目标时常见的两个现象。尽管企业每年都在为库存目标而努力，但设置的目标往往没有依据，并且不够野心勃勃。尽管老板设置的目标可能是野心勃勃，但在我看来，与理论上可以达到的库存目标相比，可能还不够足够高。而至于经过多年尝试逐渐降低下来的“合理”目标，恐怕就更没有挑战性了。

理论上我们应该有多少库存

下面我们来探讨下，理论上库存应该是什么样子的。

当然这里首先要提一下，尽管今天我们讨论的主题是库存理论上改善的空间是多少，但任何时候，企业都不应该把降低库存作为首要目标。企业的目标是盈利，是提升投资回报率。从制约理论TOC的角度来看，管理者在任何时候的改善的优先顺序应该是：1）有效产出、2）库存（投资）、3）运营费用。

本文尽管只是讨论库存，但读者应该意识到，任何时候我们的改善应该是从整体出发，库存是对整体改善带来的结果，而不应该成为单独追求或者第一位的目标。

好，回到讨论上。首先我们需要知道，应该以什么来衡量库存，然后再以此为基础，探讨理论上库存应该是多少。

目标的衡量标准应该是什么？

正如我们之前提到的例子里，公司老总要求将库存从1500万降低到1250万。这个时候，是以金额来衡量库存目标的。

但实际上，当我们研究库存应该有多少的时候，我们应该从时间而非库存的价值来思考这个问题。说到底，企业的运营活动都和时间有关。

因为企业的运营活动是把客户的需求转化为可以交付的产品（服务）的过程。而这个过程是需要时间的，而企业的一切库存都是在为了实现这个目的在中间过程所出现的。比如生产企业的库存，从原材料到在制品再到成品，整个过程需要时间，时间越长，库存也就越多。库存就是时间的函数而已。

而分销和零售也和时间有关。尽管客户从现有的库存购买，但供应商从采购原材料到交付产品的周期决定了公司备货数量的多少。

是的。一切都和时间有关。所以直觉上，我们应该用天数来衡量我们的库存。而一天的库存代表什么，代表一天的销售出的产品对应的物料。也就是说，假设我们平均每天出售1000件产品，或者100万的货物，其对应的物料为衡量单位。

而尽管我们有时用金额来衡量库存，但库存大致的金额应该是从天数出发，推算出来的参考数值，它并不如其他指标比如可得性更有意义。金额本身并不是一个好目标。但是金额可以作为快速理解我们在库存所需投资的一个大概的参考。

纯接单生产环境下的库存

下面我们来展示下纯接单生产的情况下，理论上，企业手里应该持有多少库存。然后我们再讨论更复杂的情况。

假设一个公司是按单生产，它只有接到客户的订单以后才下单采购，当原材料入库之后，投料生产，等到成品入库后，进行一定的准备，和客户沟通后发货给客户。如下图：

纯接单环境下库存公式是：

总库存天数=发料准备天数+在制品天数+出货准备天数

假设我们的供应商非常可靠，在我们需要投料的时间材料准时入库，那么理论上来说，我们原材料理论上只要1天的库存就好了。

接下来是在制品。在制品的天数一般是从投料到成品入库的平均周期。假设企业平均从投料到入库的周期是25天，那么我们的在制品库存就有25天。

关于成品库存与原材料类似，最理想状态下，成品第一天入库，第二天就发货给客户。那也就意味着，我们只需要有1天的存货。

也就是说，理论上，纯按单生产的环境里，在极限状态下，我们持有的库存是1+25+1=27天库存。

但我们不要过于极端，让我们给原料仓库3天准备时间，给成品3天好了，那我们的库存也不过是3+25+3=31天。

而这个时候，总库存金额=单日材料价值×库存天数

假设我们每天销售成品金额为50万元，其中所有材料为60%，按照27天算的话，我们的理论库存极限为27×30=810万元。而如果对原材料和成品库存都比较宽松的话，其库存金额为31×30=930万元。

（注意：这里需要说明一下，在计算的时候尽量保持一致性，不要把各种间接费用和工资分摊上去。具体原因这里就不讨论了。）

纯备库环境下的库存天数

有人会反对说，如今的环境哪里有客户允许你从头购买材料啊，我们都要备原材料，甚至备成品。下面让我们来看看这种情况。见下图：

这张图仍然与前面的纯接单环境相似，假设仍然是前面纯按单生产环境例子里同一个公司，只不过完全备库生产。顾名思义，我们必须要有成品备库，客户购买后直接从仓库发货给客户。在这个环境里，为了尽可能缩短周期，我们所有原材料都备库，而一旦需要时就直接从仓库发料生产，省去了供应商供货的周期。

这种情况下，理论上，我们的总库存天数是多少呢？

首先计算原材料的库存天数，我们需要备多少库存才能保证生产投料不缺货呢？答案是，在最后一件库存消耗完之前，我们的新的原材料已经入库，如果是这样的话，意味着我们的原材料是1/2(0+补货周期)=0.5采购周期。

同理，成品库存也是这样。成品库存天数=1/2生产周期。

而在制品库存取决于我们的生产周期，和纯按单生产环境没有区别。所以：

总库存天数=原材料库存天数+在制品库存天数+成品库存天数=0.5×采购周期+1.5×生产周期

假设原材料采购周期是20天。生产周期仍然是25天。那么理论上来说，我们的总库存天数=10+37.5=47.5天。

而总库存金额=50×0.6×47.5=1425万元。

按单生产和备库生产混合

如今的环境并不是所有企业都是备库生产，也不是所有企业都是按单生产，大多数情况是二者都有。所以计算就稍微复杂一点，今天就不细讲了。

算一算你的理论改善空间

现在我们已经知道了理论上库存改善的空间有多大，下面读者们就可以拿自己的公司的实际情况来计算下，目前是什么情况，以及理想状态下的极限库存是什么情况，然后再计算下，把你的理论库存极限和你当前的库存比较一下，你改善的空间有多大？你会发现，这种改善空间不是5%，不是10%，往往要多出很多，比如百分之四五十甚至更多。

而这种目标实际上也是企业应该要追求的，尽管现实中不可能达到理论上的极限，但应该尝试不断接近，这样才能够让企业更加接近企业的目标，也就是提高投资回报率。因为库存越多意味着我们的投资越多，同样的利润之下，库存越少，投资回报率越高。

对于大多数企业来说，不管你是生产型企业还是零售、或者是分销企业，库存都有非常大的改善空间。

这对企业无疑是个好消息。

选择正确的改善方法

但是，不要马上把理论极限当成你要追求的目标。因为实现库存改善的目标需要方法，而凭企业当前的做法往往是做不到这一点的。

旧方法无法接近新目标

管理者在改善时常常犯的两个错误，一个是只设定目标，而不关心如何实现。通常这种做法的想法是——我只要结果，你怎么实现我不管。而另一个错误是，沿用原来的做法。但延续旧的做法是无法得到不同的结果的。

因为就算你设定了这个目标，靠企业当前的做法，你是很难做到这一点的。换句话说，企业的运营能力决定了你的库存有多少。

面对现实吧，大多数企业在过去尝试了无数次来降低库存。但大多时候大家发现，要么努力之后设定的目标无法实现；要么当企业硬生生把库存降低下来以后，企业常常无法准时投料，计划经常变动，准交率和产量下降，成品库存的可得性又受到伤害，对客户的服务水平下降等等问题都浮现了出来。

企业使用的管理方法各有不同，今天不会详细讨论它们，但要记住，这些管理方法大多属于传统的推式生产方式，强调局部效率，也就是尝试把每个地方的效率最大化。企业的高库存很大一部分是由于追求局部效率造成的。

所以如果还是重复老的方法，企业就算设定了非常激进的目标，还是无法做到。

我们需要寻找新的管理方法。

采用改善流动的方法

应该采用什么方法呢？答案是，提升流动性的管理方法。

提升流动性的方法通常有两种——TOC制约理论，以及丰田生产方式（国内常被称为精益）。不管你采用TOC还是丰田生产方式，在不同的企业环境应用这两种中的一种。可以确定的一点是，由于大多数企业并不满足丰田生产方式的一些环境条件，大多数企业环境更适合使用TOC制约理论的改善方法（但可以结合丰田生产方式的一些工具）。

下面这张图简单解释了丰田生产方式的环境：

管理者可以拿自己企业来验证下图中丰田生产方式对所处环境的三个要求，如果不符合，就要优先考虑使用TOC制约理论了。对于更多原因，读者如果想了解更多，请阅读高德拉特博士所写的文章《站在巨人的肩膀上》，可以在高德拉特博士的经典畅销管理小说《目标》附录中找到这篇文章。

进一步降低库存天数

在前面计算库存天数的讨论里，尽管看起来我们已经知道了改善的理想状态的极限值，但实际上并没有完全讨论完。在前面的讨论中，尽管我们说了原料和成品的极限状态，但我们把生产周期当成理所应当而直接拿来用了。当前生产周期不能再缩短了吗？很多时候不是的。

尤其是那些运营存在问题的企业，尤其是库存存在严重问题的企业，通常情况下，企业不仅仅只有库存过高一个问题，在库存过高的同时，企业还存在生产周期过长，准交率非常差等一系列问题。在大多数企业里，其周期改善的空间巨大。而这也就意味着，生产周期可以进一步缩短，理论上的总库存天数还能进一步下降。

如果是传统的推式的方法，理论上能达到的上限是很差的；如果是采用拉式的方法，理论上能够改善的空间更大，更加接近理论上的极限。

比如采用TOC等改善流动的方法，许多企业的生产周期可以缩短一半左右。这也就意味着，前面的两个有数字的例子里，按单生产可以进一步缩短约（25×0.5）÷27=45%的时间，备库生产的企业可以进一步缩短（25×0.5）÷ （10+25×0.5×1.5）=43%的时间。这无疑是巨大的空间。

流动性的改善效果不限于如此。经验证明，当改善流动性之后，企业的潜在产能会被释放出来，很多时候，仅仅是现有的人员和设备，在不增加投资的情况下，企业的有效产出就可以增长30%甚至更多。这个时候，每日库存金额就会有30%的增加，而企业的总库存金额看起来没有前面计算的那么多，但考虑到因此带来的有效产出增加，企业利润大幅提升，对于管理者来说，这是求之不得的好事。

库存不应是第一目标

我们要使用新的方法，而且不仅如此，管理者应该牢记这一点——降低库存不是企业改善的第一目标。

通常企业进行改善时，通常会把降低运营费用放到第一，库存第二，有效产出第三。而实际上，不管是TOC还是正确实施的丰田管理方式，在改善上的优先顺序是：有效产出第一，库存第二，最后才是运营费用，因为提升有效产出理论上是无限的，但后两者不是。

采用流动的改善方案，能同时影响到有效产出、库存、以及运营费用，进而提升净利润（NP），和投资回报率（ROI）。

TOC制约理论实际上能够将企业能力与市场需求同步。同步能够将企业的库存降到最低。

改善的目标并不是设定一个库存目标值就好了。改善目标应该是对客户的服务水品的上升，有效产出的增加，利润的增加，最后才到库存下降。降低库存实际上是副产品，提升有效产出是第一位的，当我们改善流动性以后，库存就会自然而然地降低下来了，远比强行降低库存这种单独的做法要好得多。

总结

我们探讨了通常企业遇到的库存问题，以及在设定库存改善目标上的一些问题。但我们已经意识到，理论上库存改善的空间非常巨大，对于改善企业的投资回报率有着巨大的作用，值得管理者设定一个非常高的目标去追求。而追求库存改善不应该使用现有的方法，应该通过改善流动的管理方法来实现。

本次讨论仅仅以整体库存为讨论范围。整体库存目标仅仅是对企业库存情况的一个概览，而除了整体库存目标，我们还需要有一些指标来告诉我们每个SKU的库存的健康程度，但这是另一个话题，不在我们这次讨论范围内了。

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