最近，我们拜访了两家不同的公司，发现了一些很有意思的事情，分享给大家：第一家公司正在设定25年的绩效目标及绩效规则：他们将25年的保底目标设置为了往年实际完成业绩70%左右，达不到业绩保底目标，奖金系数仅有0.2；但只要做到保底目标之上，会有相较于往年而言，更优渥的激励政策；从实际的目标及规则来看，确实是给了员工较大的空间；但实际规则出来之后，员工们都怨声载道，吐槽今年公司的要求太高，而对于公司设定的，保底目标之上更加丰厚的奖励视而不见，几乎都盯着保底目标以下奖励微薄这件事。第二家公司的老板，在向我们介绍核心员工时，特别提到了其中一位员工，说其工作热情和成就动机极高，有的时候比老板自己还着急，希望能够在业绩上取得更大的突破，或者不愿意输给竞争对手，甚至反过来推着老板走。而老板说，一开始的时候这位员工还不是这个样子，好像是从结婚之后就变了，变得有了极强的成就动机。1.与奖金强挂钩的绩效管理，较难激发出员工的热情，反而容易起到反作用；
2.内在动机对员工工作热情的激发，要比高奖励对员工工作热情的激发强度高的多；
3.内在动机并非不可改变，而是可以通过某些事件或者在一个合适的时间点被激发出来。
由此可见，激发出员工的内在动机，让员工为获得工作带来的内在奖励而工作，是既省钱又省心的激励方式。这里的选人，要选两部分，一是素质、二是价值观，要讲究一个“才志兼合”；不可否认，虽然通过不断的学习和练习，人可以逐渐掌握自己不熟悉甚至不擅长的领域，但底层素质确实也是存在的，总有一些“天赋型选手”花费普通人十分之一的时间，就能达到普通人在同一领域取得的成就；因此，优先选择那些在岗位工作上做的最出色的，或者底层素质优异的人作为激励对象，是让员工后续发挥更大能力的基础；其次，要选价值观与公司一致的员工，不然，即使其工作能力和底层素质出众，倘若价值观极其不合，最终一定也会离公司而去。这一步起到一个承上启下的作用，旨在真正的找到优秀员工的内在动机痛点。建议可以采用深度面谈的方式，通过问员工以下两个问题，来进行痛点的挖掘：1.这份工作里的哪些点，最让你感到兴奋或愉悦？为什么？
2.为了让你持续保持这份兴奋和愉悦，你需要公司提供怎样的支持？
通过问这两个问题，并适当追问，一般情况下都能了解到员工为什么喜欢这份工作、背后的原因，以及员工希望公司提供的帮助。需要注意的是，这两个问题仅仅是起手式问题，还要通过不断的追问（以放松、没有压迫感，能传达好奇的语气），来了解员工内心深处真正看重这份工作的点。以咨询公司为例，很多同学想进入这个行业，表面的动机好像都是一样的，大多数都回答看重给个人带来的成长，但一深入追问，会发现，其底层的动机却五花八门：有的同学好奇心旺盛，喜欢咨询这种需要不断研究学习新领域的工作；有的同学则喜欢当老师的感觉，咨询会不断解答客户的问题，这能让其被需要的感觉最大化；有的同学则非常享受分析数据，得出结论的过程，能极大的满足其分析欲。心理学家爱德华.德西提到内在动机有三大类型，分别是自主、胜任以及联结。自主是指工作能让员工感知到对于工作的掌控感和自发性；联结则是指工作能让员工感知到自己的工作对他人是有意义的，能够让员工感知到自己是被需要的。有倾向性的，给员工分配最能激发其动力的工作（通过第二步的深度沟通得出），并设定一个略有挑战的目标，让员工自行选择最适合自己的工作路径去实现目标，过程仅给予辅导，就可以激发员工的自主感；在过程中不断的给予员工反馈，以正向反馈为主，并以客观事实强调员工取得的成长而非成就。就可以不断强化员工的胜任感；在整个工作开展过程中，自然而然的，员工就会了解到，自己的工作对他人意味着什么，自己有多被他人需要，继而激发联结感。前面三部分的工作针对如何激发员工的个人内在动机做了基本阐述，但若想员工的内在动机被长期激发，还需要在公司的激励机制方面做好匹配。具体可以从以下两方面开展。高于市场水平的基本工资给足了员工安全感以及被信任感；这让员工不会因为生活的基本保障问题而将目光聚焦在如何短期、快速达成绩效目标以获得更多的奖金；也让员工能够更加专注于如何获得工作本身带来的内部奖励，探索如何将工作做的更好。浮动收入激励的，往往是那些有难度的，需要创新的、或需要员工不断付出较高努力的工作，这些工作往往更需要员工的内在激励做支撑；当绩效对于浮动收入的影响较大时，员工获取这部分收入的动力将几乎全部被外在动机占满，变成了为了做而做，而忽视了目标背后的逻辑以及正确的做事方式；且对于员工来说，公司业绩好时倒还好说，一旦公司业绩不稳定，员工的外在激励没有保障，员工将更加没有动力；但如果降低绩效与浮动收入的挂钩比例，同时设置较高的基本工资作为保障的话，员工将会更加享受工作本身带来的乐趣，将工作视为一种有趣的活动，更多想着如何做好工作而非获取奖励。转向以内在激励为主的激励模式，对于管理者和员工都提出了更高的要求：管理者将被要求更多承担领导者的角色，思考如何激发员工的善意和内驱力，也意味着要在管理上投入更多的精力去研究和实践；而员工则需要更加清楚自己想要什么，且有更加清晰的思路和不受框架束缚的创新能力；
这种能力的提升和调整也许并非朝夕之间就可以完成，但这一定是未来激励的大势所趋。
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