人力资源是企业重要的战略资产，合理分析、配置、开发和激励人力资源，对实现组织绩效和战略目标有积极作用。G公司是一家国有企业的地市分公司，员工将近1000人，组织架构为职能制。本文通过阐述G公司在各发展阶段的人力资源战略，分析遇到的问题及解决方法，探讨如何通过人力资源管理在实践中支撑公司发展战略，实现从“跟随”到“向前一步”。

企业的人力资源管理工作并非完全由人力资源管理部门承担。有效的人力资源管理通常依赖三个重要支柱：高层管理人员、中层管理人员以及人力资源部。

高层管理人员是战略制定者、外部资源获取者、中层管理人员的导师和教练、企业精神领导。

中层管理人员在招募和甄选员工方面提供职位分析信息，提出用人计划，协助面试并做出最终录用决定；在员工培训与开发方面拟定部门培训计划，对员工实施在职培训，激励员工自我开发，帮助员工制订个人发展计划；在员工评价和报酬方面，负责本部门绩效考核，完成薪酬调整及奖励；在激励和留住员工方面，与员工沟通，及时化解冲突，营造良好工作氛围。

人力资源部是各项人力资源管理工作的组织者，与其他部门及管理人员合作完成员工的招、育、用、留等工作，并牵头对人力资源管理工作建章立制。

在G公司，高层管理人员、中层管理人员以及人力资源部基本默认且“ 无意识”地按照三大支柱的分工开展工作，人力资源部在各项工作中发挥配合、组织或者牵引作用。G公司也和很多企业一样，由于人力资源管理的工作分工是“无意识”的，新的管理任务或者问题产生时，通常由人力资源部解决。因此，人力资源部必须跟企业高层及其他部门保持密切联系。

企业战略通常包括成长战略、稳定战略和精简战略三阶段。在各个阶段，G公司人力资源部根据战略需要，制定并实施相应的人力资源战略，其间也遇到了一些问题。

1. 成长战略阶段——积极的人力资源部

成长战略分为内部成长战略和外部成长战略。采取内部成长战略的企业，强调开发新产品、开创新市场以及进入新领域，企业通过招募和甄选，不断补充各类人才，实施全方位培训，强调内部晋升。绩效管理关注过程与结果，薪酬与结果紧密联系。实施外部成长战略的企业，重点则是人力资源的整合配置、文化的整合以及制度的规范化和标准化。

G公司在成立之初，对全市区域的员工进行了重新整合，迅速把新产品和业务推广到全市用户。高层管理人员高度重视人力资源管理工作，亲自率队到全国各大院校招贤纳才，增加投入实施各种形式的培训，并破格晋升部分德才兼备的新人担任部门一把手。G公司在短时间内建立起包括职能制的组织架构、绩效管理体系以及职位薪酬体系等一系列人力资源管理制度和机制，重视信息化支撑，通过建设运营支撑系统和数据分析系统，为人力资源绩效管理和薪酬管理提供公平、客观的依据。

在实施成长战略过程中，由于高层管理人员的重视及直接参与，人力资源部在公司管理中发挥了积极作用。

2. 稳定战略阶段——精细化的人力资源部

实施稳定战略的企业强调市场份额和运营成本，业务增长率较低。人力资源管理以留住已经掌握相关工作技能的员工为出发点，保持人力资源的稳定性，以及管理方式的规范性、一致性和公平性。企业招募需求不大，内部员工能获得缓慢晋升，绩效管理重点是人员的工作能力和态度，薪酬决策基础是员工职位。

G公司进入稳定期后，用户数量和营业收入增长率开始减缓。依照相关规定，员工工资与效益挂钩，随着收入增长减缓，人工成本增速也相应减缓。人力资源部的工作转为制度的完善和规范化。各部门关注自己部门员工的数量以及工资总额。公司实施职位薪酬体系，员工普遍关心晋升条件。

G公司人力资源部通过制度的完善和规范化，保持人力资源的稳定性。作为人力资源管理规章制度的起草和执行部门，人力资源部以精细化的管理工作，再次紧密契合公司稳定的发展战略，兄弟公司经常前来学习经验。

3. 精简战略阶段——被动执行的人力资源部

实施精简战略的企业面临经营压力大、业务规模缩小等问题，需要压缩成本、提高效率。人力资源部需要解决的问题是如何以和平、稳定且代价最小的方式将冗余人员剥离，同时提高留任员工的士气。员工需要较多培训，企业对绩效极为关注，绩效管理的重心放在结果考核上，员工薪酬与经营业绩紧密挂钩，员工与企业共担风险。

由于市场上各大运营商的三网融合业务同质化严重，竞争激烈，在经历短暂的稳定期后，G公司迅速面临主营业务用户流失、新业务竞争力不强、公司整体利润下降的经营形势。高层管理人员亟须通过管理创新实现稳收入、拓新增的经营目标，向人力资源部提出了一系列改革要求，包括组织扁平化架构调整、绩效考核与公司经营目标统一、薪酬与效益强挂钩等。

G公司人力资源管理工作由高层管理人员、各部门中层管理人员以及人力资源部“三大支柱”统筹实施。前不久还是“优等生”的人力资源部，习惯了稳妥推进各项工作，此时却未能迅速理解高层管理人员要求，在诸多改革要求面前，反应速度和工作成效未能达到高层管理人员的期望。人力资源部陷入了被动和困惑。在强力推进改革的过程中，人力资源部的角色从过去的“参谋+执行”降级为“执行”。

4. 问题反思——仅“跟随”行不通

G公司人力资源部对问题进行反思和复盘，改革工作不达预期主要有两方面原因：一是外部市场竞争形势急剧变化，公司经营压力陡增，改革任务突然而迅速；二是人力资源部对公司经营缺少主动预判，无论在思想还是在具体工作规划上，对改革都缺少应有的准备。

外部因素不可控，人力资源部主要研究内部原因，思考如何改善后续工作。

G公司人力资源部过去表现优秀有以下原因：在成长战略阶段，人力资源管理体系从无到有，人力资源部根据上级要求，发挥专业技能推进各方面工作，建章立制；在稳定战略阶段，人力资源管理体系从建立走向成熟。上述工作实施中，人力资源部对“做什么”非常清晰，主要工作是集中精力解决“如何做好”的问题。在这两个阶段，人力资源部只需“跟随”企业发展脚步，就可以通过专业的知识技能把该做的工作做好。

进入精简战略阶段，人力资源部工作不及公司高层管理人员的期望，主要由于变化过于迅速，一直“跟随”企业战略的人力资源部，若要把工作做好，必须“向前一步”，主动提前了解企业战略变化，对经营有预判，提前对“招、育、用、留”等各项工作进行规划，避免改革工作任务下达时措手无策。

人力资源规划通过对企业在不同时期、不同内外部环境、不同战略目标下的人力资源供需情况进行预测，不仅有助于确保企业在需要时能够获得各类人力资源，而且有助于确保员工队伍的精简和高效。人力资源规划通常包括三大步骤。

第一，需求预测。预测企业在未来一个时期内需要的员工数量以及员工类型，主要考虑企业战略定位和战略调整、产品和服务的变化情况、员工工作量、技术变革、结构调整以及流程再造等因素。

第二，供给预测。对企业在未来一个时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等进行预测。在供给预测时，需要对企业内外的人力资源状况进行全面了解。

第三，供求匹配及平衡规划。对供给和需求两方面的数据进行比较，确定不同职位类型是否出现人力资源过剩或短缺情况。明确后就可以确定应当采取何种措施解决潜在问题，包括对组织架构、人员招募、职位管理、绩效管理、薪酬管理及员工关系管理等一系列工作进行规划和部署。这些措施中，不仅包括人员数量规划，还包括人员质量规划；不仅包括人员技能规划，还包括人员动机及价值观牵引规划（其中人员动机及价值观牵引规划，就是G公司高层管理人员的改革要求）。

在内部进行反思和总结后，G公司人力资源部变被动为主动，并有效促进落实，主要在向上、横向、向下以及向外四个方向有意识地“向前一步”。

1. 向上了解公司战略及实施路径，明确“做什么”

过去人力资源部与高层管理人员的联系以单向接收任务为主，高层管理人员制定战略后，就给人力资源部下达任务，人力资源部按照要求确定方案或者落实相关工作。

现在人力资源部改变了方式，由单向接收任务改为双向互动，主动了解企业经营战略，制订相关规划或者改革方案，向高层管理人员汇报并征求意见。在审议讨论规划或者改革方案过程中，人力资源部除了根据要求做规划或者方案调整，还会给高层管理人员提供一些人力资源方面的建议。

例如，人力资源部了解到未来几年内，G公司经营面临的市场竞争越来越激烈，一方面企业亟须在某些领域创造竞争优势；另一方面，管理出效益也是G公司日后经营的一个重要主题。没等高层管理人员安排任务，人力资源部就着手对员工进行盘点，在此基础上，结合企业经营对人力资源的需求，分别在人员招聘、培训开发、绩效考核、薪酬分配等方面做出相关调整规划，如冻结部分招聘、鼓励部分员工内退、加大重点业务培训力度、加大绩效薪酬比重、薪酬分配向一线业务人员倾斜等。当企业改革行动开始时，人力资源部不仅可以短时间内拿出方案，还可以根据已掌握的专业信息，给高层管理人员建言献策，如目前人员的能力水平（可以把什么人放在什么位置）、公司外部的劳动力供给等。

2. 横向强化沟通共享，解决“怎样做”

G公司采用职能制组织架构，按照职能组建专业职能部门（如业务部门、人力资源部、技术部等），优点是职能清晰、分工专业，缺点是各部门之间横向协调差。

在企业经营压力增大，员工薪酬总额缩减的情况下，人力资源部承受了许多来自各方的压力。人力资源部根据企业战略制订的改革方案，要么触动其他部门利益，要么涉及其他部门的管理领域。

过去一个方案需要经过长时间的拉扯才能最终敲定；现在人力资源部改变“做好自己”的工作方式，加强横向沟通。过去业务部门有需求或者疑问时才找人力资源部；现在人力资源部主动了解业务部门的需求，在人员培训、绩效管理、员工关系等方面提供专业意见。人力资源部成立由各部门人员组成的评委组，共同参与人力资源规划或改革方案的制订和评估。建立在共识上的规划或者方案，无论是制订过程还是落地，都比过去更顺利。

3. 向下加深员工交流，获悉“做得怎样” 

企业所有的管理政策最终要作用到与用户接触的一线人员，他们在各种管理政策的驱动或者约束下，向用户销售产品或者提供服务，使企业获得赖以生存的效益回报。一线人员的信息是政策方案制订以及评估的重要依据。

过去人力资源部收集一线信息的主要方式有三种：一是看数据；二是接受一线人员的主动反馈或者申诉（其中以申诉居多）；三是问卷调查。这些方式收集的信息，无论是全面性或者时效性都存在不足。为了快速收集高质量的一线信息，人力资源部现在要求各级员工常态化地走出办公室，深入一线交流，交流方式包括访谈、跟岗、参与项目以及轮岗等，收集一线人员需求、解答一线人员问题，了解各项人力资源政策的实行是否与初始目标相符等等。

由于人力资源部相对中立，在某些方面，员工更愿意向人力资源部反馈信息。譬如，员工反映部分业务激励方案会引导员工放弃发展高价值用户的机会，而追求低价值用户，与公司利益相违背，人力资源部会迅速反馈至业务部门并商讨优化。在这方面，人力资源部无形中充当了沟通桥梁的角色。

通过与一线人员及时深入交流，人力资源部不仅掌握了目前用户的情况、企业资源分配的均衡情况、业务发展出现的新矛盾等，更重要的是获悉各类政策方案的最终落地效果，为后续改革优化提供依据。通过此举，人力资源部可更加顺利地以一种兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理。

4. 向外拓展学习，增强实力“继续做”

由于市场变化迅速，管理方法与思维方式不进则退。出于对公司长远发展考虑，人力资源部与高层管理人员沟通，在应对日益增大的经营压力同时，组织管理人员参加外部培训，包括创新思维、成本管理、团队建设、心理能力建设等，其中也包括人力资源管理培训。

过去人力资源部是其他兄弟公司的学习标杆；现在人力资源部走出公司，带着问题，到其他兄弟公司拜访学习。一方面，将兄弟公司的人力资源配置数据与自己公司的配置数据对比，可大致评估出各部门、各模块的人力配置是否匹配；另一方面，积极借鉴兄弟公司的管理方法，特别是薪酬激励方案。同行的模板或者案例，不管是成功经验还是失败教训，都为G公司后续的人力资源规划提供了非常有价值的参考。

“向前一步”是一个持续探索的过程。G公司人力资源部通过工作方式的调整，变被动为主动，逐步塑造得力的参谋（对公司高层）、可信赖的合作伙伴（对其他部门）、沟通的桥梁（对员工）等角色，协助公司实现战略目标。

在人力资源管理工作中，包括人力资源规划在内的各项专业性工作也许未曾缺位，但是人力资源部是否真正做出了契合组织发展需求的工作规划，并且能够根据组织的经营节奏把各项工作落到实处，需要从业者在实践中深度理解和应用。市场变化如此迅速，只有主动“向前一步”，了解组织的战略和各级人员的工作情况，调动各部门积极参与，加强新知识、新经验的武装，才能确保人力资源战略匹配组织战略需求，并顺利落地，有效发挥人力资源管理作用。