文｜吴海涛 魏前虎 吴迪 邱方驰

南方电网深圳供电局有限公司（简称深圳供电局）是中国南方电网有限责任公司全资子公司，承担着深圳市及深汕特别合作区的供电任务。深圳供电局2023年最高负荷2207万千瓦；负荷密度1.11万千瓦/平方千米，位居全国大中城市首位；变电站突破300座，每百平方千米15座，布点密度全国最高；建成全国首个获国家能源局认可的坚强局部电网，同时也建成国内首个高质量自愈型配电网。

深圳供电局是全国首个入选“双百企业”的供电企业，连续3年获评国务院国资委“双百行动”专项考核最高等级“标杆企业”，2023年度考核全国排名第13位、商业二类企业第1位，入选全国首批国有企业“公司治理示范企业”、管理提升“标杆企业”。

深圳供电局贯彻落实党的二十大精神，坚持以新时代党的创新理论指导实践，坚持共享发展理念，系统深入开展调查研究，对标世界一流企业价值创造，健全现代人力资源管理体系，深化收入分配机制改革，创新基于人力资源价值链的薪酬“虚拟人”激励机制。薪酬“虚拟人”不是实际存在的个人或人工智能体，而是用于内部人力资源管理的概念模型，能够帮助企业更精确地量化和管理人力资源成本，促进人才发展和效能提升。通过创建一个“虚拟人”标准，企业可以更准确地评估人才流动中的实际用工成本。在企业内部人才市场中,“虚拟人”与“实体人”（真实员工）之间的交换可以量化人才流动的价值，帮助企业更好地理解人才流动对用人成本和组织效能的影响，据此优化人力资源配置。通过将“人”作为生产要素的成本属性显性化，该机制能够促使企业重视人才价值增值，将其视为资本投资，而不是成本开支，进而解决“人钱难分家”难题，构建共享型和谐劳动关系，持续赋能人力资本，提升劳动生产率，为企业加快培育和发展新质生产力提供坚实的人力资源支撑。

1. 以新时代党的创新理论指导实践，积极践行共享发展理念

深圳供电局充分认识到共享发展理念是对习近平新时代中国特色社会主义现实的理论回应。在全面深化收入分配制度改革过程中，公司视全体员工为发展成果共同创造和共同享有的主体，坚持全员、全面、共建、共享、持续改进的原则，试点推进分红激励和超额利润分享等中长期激励机制，不断做大“蛋糕”的同时，注重分好“蛋糕”，回答好“谁来共享”“共享什么”“如何共享”“如何推进”等系列问题，顺应员工对美好生活的向往，激发干部员工活力。

2. 打造以战略为导向、以价值创造为核心的多元激励体系

深圳供电局坚持效率优先兼顾公平，短期激励与中长期激励相结合、物质激励与非物质激励相结合，健全以“客户为中心”的价值创造体系，以“结果为导向”的价值评价体系，以及以“人才为本”的价值分配体系，形成全流程循环管控机制。

完善多维度评价机制，创新性地建立全员新型责任制和契约化管理、基层新型生产经营责任制、一线班组员工绩效量化考核管理模型和基于专项工作、关键事件的业务评价机制。基于基本工资、绩效奖金等激励，短期方面，拓展科技创新、荣誉激励、大众创新等激励维度，建立董事长奖励金机制，延伸激励层次；中长期方面，针对管制性业务实施高质量发展奖励、提升劳动生产率等多项措施，在科技型子企业实现科技成果转化、超额利润分享等。在非物质激励方面，基于数字化思维创新打造“情深工程”，覆盖“衣食住行帮，德智志体美”等10个方面共173项举措关心关爱员工。

多元激励相关成果先后入选企业人力资源管理数字化转型优秀案例、国企党建品牌建设优秀案例，并获中国企业改革发展优秀成果等行业荣誉，被企业管理出版社出版的《管理的支点：企业人力资源管理案例甄选（二）》和中国企业改革与发展研究会编撰出版的《中国企业改革与发展优秀成果2023（第七届）》收录。

1. 内外部调研，革新收入分配理念

深圳供电局通过访谈和调查问卷等形式深入调研发现，随着深化改革措施推进，多元激励体系更加健全完善，有效激发了各级员工市场化竞争意识，但仍存在直线经理用工成本意识薄弱、人员效率提升动力不足等问题，本质上是对人的“资本”和“成本”属性理解不够，缺乏用工成本控制及薪酬投产效率提升意识。通过综合研究国内外学者人力资源价值链相关理论和案例，对标华为铁三角模式、345薪酬激励模式和海尔集团小微团队对赌激励模式等成熟经验，深圳供电局持续强化“以价值创造为核心”的收入分配理念，逐步推动“按劳分配”向“按价值分配”过渡，完善以价值贡献为导向的薪酬激励长效机制，确保企业发展与干部员工长期收益有效融合，共同进步。

2. 薪酬“虚拟人”推动用工灵活配置

在广义货币M2的双重属性启示下，深圳供电局在工资总额预算中创新应用薪酬“虚拟人”增量包，将薪酬“虚拟人”作为一种企业内部薪酬管理工具，兼顾经济价值、社会价值和政治价值，完善市场化薪酬分配体系。通过实际用工、人才市场代表的“现实生产力”和薪酬虚拟人代表的“潜在生产力”共同构成广义劳动用工，构建了灵活动态的人员配置模式。在实际用工管理中，薪酬“虚拟人”以货币形式结算，每年通过薪酬“虚拟人”增量和人才市场交易额度之间的差值作为薪酬“虚拟人”结余，充分授权各级直线经理自主决策选择实体人或者薪酬“虚拟人”，在资本增值的迫切需求与成本控制的实际考量之间找到最佳平衡点，引导用人单位（部门）优化劳动力要素结构与质量配置。

深圳供电局以价值管理视角升级以薪酬包为特征的“四化”（多维化、分布化、敏捷化、精益化）薪酬模式，以组织薪酬和个体薪酬为顶层架构，围绕价值创造-价值评价-价值分配主线，明确企业发展成果共享对象，给予激励，打造以区供电局为价值创造单元、以本部职能部门、生产调度运维单位和业务支撑单位为支撑的价值创造综合体。基于历史分配延长线和战略功能定位科学评价各主体贡献值，鼓励在招聘分配、调配及外派等方面，实现多层次价值分配策略，促进劳动用工资源合理配置，激发各主体人才培养输送动力，进而提升人均价值贡献。

1. 价值管理，共享超额效能贡献

一是打造电网企业价值贡献综合体。按照战略功能定位，深圳供电局划分价值创造和价值支撑两大类单元，根据各单位所承担的具体职责、工作性质及价值贡献形式，实施差异化管理与评价。其中，价值创造单位侧重于直接产生经济效益的业务活动，是推动企业持续发展的核心动力；价值支撑单位侧重于为价值创造过程提供必要的资源、服务及保障，确保运营高效顺畅。

二是科学衡量各价值创造主体的价值贡献度。对于价值创造单元，创新区域供电局的价值贡献值计算模型，显性呈现企业整体价值创造贡献额，依据各区供电局价值贡献值评价确定价值贡献度。对于价值支撑单元，通过业绩双算逻辑核定价值贡献总额，借鉴华为基于历史延长线经验做法，综合各单位近三年资源投入（人工成本）、经理层成员任期制和契约化管理经验，确定各单位人工成本占比和价值系数，综合确定各单位价值贡献占比，进而确定各价值支撑单元贡献度。通过客观科学、测算简单、风险可控的价值评价规则，将价值贡献综合体之间的业绩考核相互关联，增强各类单位协同合作。

三是基于业绩目标和超额效能贡献，核定薪酬“虚拟人”增量。根据公司当年度超额利润考核指标完成情况，明确可分配的薪酬“虚拟人”增量包，通过各单位 “人均价值贡献”大小计算各单位超额效能贡献值，并以此为依据进行薪酬“虚拟人”增量包的二次分配，充分体现薪酬激发人效提升的引导作用。充分授权，各级直线经理结合自身业务实际及管理需求，在内部人才市场中进行实体人与薪酬“虚拟人”交换，自主决策增量包年度结余，用于自主分配或自主用工，促进人力资源“量”的合理增长与“质”的有效提升，提质增效，促进价值分配理念变革。

2. 优化内部人才市场，精准调控薪酬机制

一是持续迭代升级内部人才市场。2017年以来，深圳供电局率先在南方电网公司内启动运作内部人才市场，运用全局思维、系统方法，注重顶层设计和基层实践深度结合，建立统一开放、规范有序、科学透明、制度完备的市场化人员流动机制，有效解决以往信息不对称、配置效率不高、员工自主性和积极性不够等问题，为需求方提供了人才选聘平台，为供给方提供了人才输送渠道，为员工搭建了职业选择通道。2023年，深圳供电局采取3方面23项管理措施服务组织发展和人才培养，主动优化资源配置，促进机制自我完善，实现更平衡、规范、有导向的良性人员流动，7年间累计866人成功流动，实现组织和个人发展目标的统一。

二是丰富薪酬“虚拟人”应用场景。2023年以来，深圳供电局以内部人才市场为载体，围绕招聘、调配、外派三大业务流程，细分八大业务场景、十六项业务策略，结合各业务场景实际，差异化设定薪酬“虚拟人”基准值和补偿额度调节系数，细化应用规则。目前主要在校招分配、人员调动、公司内借用、公司外借用及外派等场景中采取基准值补偿和差额补偿两种策略。其中，基准值主要考虑应届生入职平均薪酬、员工平均基准薪酬或深圳市社平工资等因素，调节系数主要考虑流动人员绩效系数、用工时间系数、输出单位人均价值贡献系数、谈判系数、职级系数等因素。薪酬“虚拟人”遵循总量全额配置、场景最优配置原则，实施总量控制策略，根据具体场景灵活调整，通过刚性规则与柔性管理相结合的方式，精确调控实体人与薪酬“虚拟人”比例。

3. 系统谋划，创新双重“降落伞”机制

为提升薪酬“虚拟人”系统韧性，深圳供电局在全年统筹规划基础上，综合考虑可能出现的职能部门阶段性、临时性用工需求导致共享额度不足问题，创新双重“降落伞”保护机制。“降落伞”机制是确保薪酬“虚拟人”稳定运行的保护机制和保障措施，通过“主伞”和“副伞”两个层面予以保护。其中，“主伞”是指浮动需求额度，用于满足职能部门历史用工需求，确保平稳过渡；“副伞”是指董事长奖励金，用于有效推进职能部门临时性重点工作，保障职能部门和基层单位之间人才良性流动，确保系统稳定与韧性，进一步推动管理协作向市场化配置转变。

一是系统谋划，年初统筹、年中监测、年底清算三步走。年初在年度工资总额预算中开展一级分配核算价值贡献，综合考虑组织贡献和历史用工需求，划分两类价值创造主体的薪酬“虚拟人”增量包，确定各市场主体的薪酬“虚拟人”可分配额度，授权各部门（单位）自主决策全年用工和分配。年中，在全年内部人才市场运营过程中，在二级分配市场主体之间开展交易，由各市场主体结合自身业务实际及管理需求，在内部人才市场中进行实体人与薪酬“虚拟人”交换。年底工资总额清算时，三级分配市场主体内部进行自主分配，根据年度清算结余情况，复盘纠偏，统一清算，由各市场主体直线经理依据个人贡献自主分配至团队成员。

二是逐年设置浮动需求额度，发挥“主伞”稳定作用。动态审视历史用工需求成本，通过前三年借用人数平均值、薪酬“虚拟人”基准值和调节系数等核定浮动需求额度，补偿超额效能贡献不足覆盖借用成本部分，未用完部分年底清算后回收，有效缓解了职能部门的人力资源压力，确保战略任务稳定高效完成。

三是设置重点任务专项保障，发挥“备用伞”应急作用。为做好重点任务专项保障，规避专班设立无序扩张，当重大战略工作任务属于董事长奖励金支撑范畴，在指导职能部门在董事长奖励金分配时，按照薪酬“虚拟人”交易规则优先向为专班借用人员提供支持的单位倾斜。当重大战略工作任务不属于董事长奖励金支撑范畴，在统筹资金分配时，向为专班借用人员提供支持的单位倾斜，确保专班工作高质量完成。

深圳供电局实施薪酬“虚拟人”机制以来，强化了各级人员的市场化意识，促进企业经济效益、社会效益和管理效益提升。

经营效益全国领先，价值创造能力不断取得新突破。深圳供电局2023年资产总额681亿元，营业收入766亿元；全员劳动生产率人均每年277万元；年均售电量为2117万度，全国最高；2023年度电产值达30.68元/度，与总部经济占优的北京同样保持在全国领先行列。

市场化经营机制取得积极成效。用电营商环境全国最优，供电服务连续13年位居深圳市40项政府公共服务满意度第一位，深圳“获得电力”指标自2019年开展营商环境评价以来始终保持全国第一。

管理体系完善取得积极成效,科研创新能力明显提升。深圳供电局打造了全国首个输配电价改革试点、首个增量配电网混合所有制改革试点样板；累计获得南方电网公司创新奖励90项，获得省部级及以上政府、行业奖励45项。其中，获中国电力科学技术二等奖、机械工业科技进步一等奖，连续七年获南方电网科技进步一等奖；在超导电缆、国产绝缘料等领域，实现关键装备100%国产化，填补了国内技术空白。

作者单位 南方电网深圳供电局有限公司