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宁高宁，曾任华润、中粮、中国中化的董事长，2012年入选20世纪影响中国的25位企业家，还荣获了当年的中国经济奖。
咱们常说的财务核心体系，就是“三张表”：资产负债表、损益表、现金流量表。这三张表用数字把企业的全貌展示得清清楚楚：资产负债表展示的是企业的静态状况；损益表反映的是企业在一定时间内的动态运营情况；而现金流量表则揭示了企业的经营质量和风险。
如果说资产负债表是战场布局，那损益表就是战争过程，现金流量表就是子弹供应情况。或者换个说法，资产负债表是人的躯体，损益表是肌肉运动，现金流量表就是血液循环。现金流量表直接体现了公司的发展质量和可能遇到的风险。
我在企业里看到新业务时，常问这几个问题：经营性现金流有多少？成本中折旧摊销占多少（因为它不影响现金流）？自由现金流又有多少？对于正在培育的新业务，如果亏损，那它是亏的现金吗？还是现金流为正？或者息税折旧摊销前盈利为正？这些都是我们判断业务发展阶段的重要指标。企业就像个生命体，每个成长阶段都有不同的特征。现金流量表就像人的身体状况，出了问题，原因可能各不相同。比如，现金流入是经营性的还是融资来的？如果是融资性的，那负债或资本金就会变化。即使企业没亏损，如果库存应收款变化大，也会影响现金流。这些都得看仔细，可能还有其他原因呢。三张表之间逻辑紧密，一张表上的经营现象肯定会影响其他表，所以从哪张表入手，都能找到相关的问题。我在公司开会时常说，问题从哪开始说都行，因为最后还得绕回来。我始终认为，管理的系统性、整体性、逻辑性是实现目标的关键，财务管理中的三张表更是如此。它们就像是由数字构成的企业，经营管理中出问题，往往是因为对这三张表理解不够深刻。现在常有人问，管好一家企业需要哪些能力？有人说要有战略眼光，有人说要带好团队，有人说要不断创新技术，也有人说要抓好运营管理、降低成本、增强竞争力，这些都对。但从财务会计的角度看，所有这些都能在三张表里反映出来，也都能从三张表里找到答案。我曾在华润、中粮、中化这三家企业任职，它们都没遇到过现金流困难，负债比例虽有高有低，但都在可控范围内。为啥呢？因为华润和中粮的投资并购都是在严格控制负债比例和反复预测现金流的前提下进行的，负债比例保持在65%左右，利息覆盖倍数保持在3倍左右。如果投资效果好，就继续推进；如果投资不理想，就放慢脚步。这个原则一直坚持了很久。后来公司又引入了一个新的动态指标——净负债与息税折旧前利润之比，来监测风险，这个指标和现金流情况更贴近。但中国化工的负债情况大大超出了这些原则，合并后的中国中化控股虽有改善，但负债比例仍高，这就需要公司在经营中时刻关注。财务三张表中的第一张是资产负债表。资产负债表的核心是平衡，包括增减平衡、进出平衡、结构平衡。我们说的资产负债表，如果直译的话，应该叫平衡表。这里的“资产负债”说的是内容，“平衡”说的是关系，两者有很大不同。除了平衡，我们还能看到结构，比如资产负债结构、股权结构、负债组成、现金比例、应收及库存比例、流动及固定资产结构等。这些结构都在不断变化，你的工作就是每天扩大这张表，并不断优化这些结构。但要注意的是，这些变化都不是绝对的，都得有个度。比如，资产不是越多越好，要看资产质量和盈利能力；负债不是越少越好，负债太少，杠杆作用就不够，股东资金就不能充分发挥效用；现金也不是越多越好，现金太多，资产收益就会降低。所有这些都得把握个度，找到最好的平衡。我遇到过对资产负债表冲击最大的事，就是收购先正达和中化集团与中国化工的合并。收购先正达花了430亿美元，全是债务融资；“两化”合并后有1.6万亿元总资产。一下子资产负债表就扩张了两倍，所有结构都变了，从数字上看，前后完全不一样了，成了两家完全不同的公司。不仅规模变了，资产结构也变了，资产负债表上体现了脱胎换骨的战略转变。产业性、技术性、国际性的资产大大增加，但同时负债比例也大幅提升，融资成本大幅上升，折旧摊销成倍增加，低效不良资产增加，归母股东权益因为摊销大幅减少。从这张资产负债表看，新的中国中化控股面临着困难和挑战，结构失衡，杠杆太大。它现在最迫切的，也是最具挑战的，就是要把这张资产负债表充分启动起来，发挥出来，增加资本金，增加盈利，在经营中去调整和改善。这张新的资产负债表里的资产到底有多大潜力？战略转型后的资产能创造多大价值？这些问题要通过什么方法来解决？接下来咱们说说第二张表——损益表。资产负债表主要看的是资产，是静态的，而它的变化是通过损益表，也就是动态的经营来实现的。这里最关键的是加入了人的能动性和创造力，在资产负债的基础上加入了动态的人和团队的管理能力。损益表里的数字能表达很多内容，包括市场、竞争、客户、产品、品牌、成本、质量、物流、周转、折旧、摊销、毛利、净利等。这些都是通过经营管理者的努力去实现的。如果说资产负债表是战场布局，那损益表就是战争过程。损益表的第一行是销售收入，常被称为“顶头一行”（最后一行利润被称为“最尾一行”）。销售收入或营业额是最常被提及、最被关注的数字，企业的规模、评比排名几乎都基于这个数字。因为企业规模越大，盈利潜力也越大，所以很多企业都追求销售收入的增长。但这里也有很多因素要平衡好。比如，营业额是主业的营业额吗？主业的营业额是战略性产品的营业额吗？营业额的毛利率怎么样？营业额代表市场份额上升了吗？代表市场范围扩大了吗？代表技术产品升级了吗？代表有多少促销和应收账款吗？这些问题都得有专业的回答。要不营业额的快速增长可能不健康，战略也可能不对。前面说的合并后的中国中化，资产组合全新且多元复杂、参差不齐，如何在损益表上按照主业产品、战略性好产品、高毛利产品、市场份额不断扩大的产品等要求，实现资产基础的潜力，是个巨大挑战，也是企业整合转型的关键。这需要管理团队付出巨大努力，也需要时间。我说过，在企业里无论做什么决策、什么交易，在做之前都得好好想想，如果做了，它在三张表里怎么体现。如果三张表不好看了，问题解决不了，企业就会有问题。就说营业额吧，为了扩大销售规模，方法手段很多：减价、促销、广告、经销商压货等是经营性的；还有为了规模、为了进500强排名而通过并购重组等战略性的。中国企业在发展过程中，总想着先做大规模，把竞争对手打败再盈利。但没想到对手也这么想，最后形成消耗战、持久战。这也是为啥《财富》杂志世界500强里，中国企业数量超过了美国，但利润和市值却大大低于美国企业。这体现了经营理念的差别，当然也有公司发展时间和成熟度的问题。扩大销售规模还有个不健康的手段，就是给客户大量提供融资，产生大量应收账款。这种做法不仅占用大量资金，阻碍现金流，提高债务，还可能让第二张表的问题“传染”到第一张表，第一张表和第三张表（现金流量表）的问题加起来，就可能出现“爆雷”。更关键的是，应收账款的问题会误导、扭曲市场需求，让企业在债务累积的过程中虚假生存。所以，看一家企业时，它的销售回款方式（payment terms）极其重要。因为这不仅是销售额的问题，也是战略、市场竞争力、产品力、风险的问题。最后咱们聊聊第三张表——现金流量表。这张表对现阶段的中国企业来说更有意义，因为现在大部分中国企业的问题就出在现金流上，也就是常说的“现金流断了”或者“爆雷”了。其实就是支付出了问题，不管是支付给客户还是支付给银行。现金流量表是前面两张表的连接，如果这里出问题，那前面两张表肯定早就有问题了。问题积累到今天，肯定是市场有问题了，销售有问题了，回款有问题了，各种资金占用都有问题了，包括投资者、银行、客户等都不想给你更多资金或流动性支持了。遇到现金流困难时，很多人想借钱周转，这道理上是没错的，但关键是要找到引起现金流困难的原因，是局部的、暂时的、偶然的，还是系统性的。这就像我们面临的很多问题一样，表象背后都有深刻的原因。
